爱华网一、媒介多元化投资热潮多元化投资是指投资者（企业）在不同的领域、不同的产业（行业）开展投资业务，或在同一产业中投资生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。多元化经营投资是企业集团增加收益机会，分散经营风险的必由之路，也是现代企业经营发展的一种趋势。在当代中国媒体的发展历程中，多元化经营一直是一个热点。上个世纪80年代热闹一时的媒体多种经营，如报社印刷厂从社会上承揽些印刷业务，招待所对外搞些营业性服务等等，均属小打小闹。90年代后期，中国媒体又悄然兴起了第二轮多元化经营浪潮，许多媒体从相关行业入手——经营纸张公司、发行公司、广告公司、印刷公司、咨询公司甚至经营房地产、汽车租赁、酒店管理等等，但教训多于成功。2002年以来，国内媒体巨头更是大手笔频出：2002年10月28日，上海文新报业集团和东方证券签订协议，投资2亿元入股东方证券，成为后者仅次于上海市国资公司的第二大股东；此前的2002年4月29日，广州日报报业集团与香港太古集团共同投资40亿元人民币建设太古汇——广州报业文化广场项目。其中，广州日报报业集团的投资额为18亿。 国内广电业也打破原来单一经营节目的局面，不但涉足第三产业的经营，有的甚至将触角伸到了第二产业。其中以与广电媒介业务本身有关系的“商业销售”和“技术开发”项目最多，比例分别为32.9％和27.1％；当然也有少数广电媒介在投资做房地产、娱乐业和餐饮业，比例分别为1．4％、8．6％和5．7％。关于媒体多元化的核心动因。一个较为一致的认识是：广告在我国当前媒体业主营收入所占比重过高，而与此同时，广告资源的基础相当脆弱，严重受制于国民经济的波动和循环。 长期以来，我国大多数媒体的经营性收入主要来自广告，其他经济来源微乎其微。尽管目前我国广告市场还有相当大的潜力，但是，世界媒体事业发展的经验证明，仅仅依靠广告不足以保持经营收入稳定、持续增长。究其原因，一是广告受外界环境变化影响较大，整个经济的不景气或相关政策的变更都可能带来广告收入的波动。1997年开始的东南亚金融危机，就使得泰国、马来西亚、菲律宾等国的所有报纸面临无米之炊的境地，报社不得不裁员减版，甚至关门大吉。2001年5月，国家税务总局印发《企业所得税税前扣除办法》，规定“企业税前广告支出只能占总营业额2％”，尽管该政策后来又作了调整，但还是给那些过分依赖广告经营收入的中国媒体敲了一记警钟；二是广告占一个国家GDP的百分比一般在3％左右，在众多的媒介争夺之下，早晚会出现饱和的问题。因此，要满足媒体事业发展的长久需要，拓展多元化的经营渠道、获取多元化收入已经成为各家媒体的重要选择之一。 二、多元化投资的陷阱对于任何一家媒体来讲，它的资源资本总是有限的，而市场机会则是无限的。开展多元化投资，势必分散资源资本。在企业集团中，一个或数个投资效益差的项目企业，会成为“一颗老鼠屎搅坏一锅汤”，影响企业集团的整个资本运行态势，导致整个企业集团经营陷入困境。这种情况在媒体多元化投资中屡见不鲜。（一）经营者的“投机” 中国市场是一个刚刚发展起来的潜力巨大的市场，存在很多超额利润的领域和产业，但由于市场环境的不稳定性，必然伴随着巨大的风险。许多媒体负责人具有很强的冒险精神，没有分析企业自身优势、劣势和企业外部的机会与威胁，不深入调查和进行可行性研究，哪个领域热，就将资源投向哪个领域，这种盲目多元化的结果往往事与愿违，给企业带来了极大的风险。 （二）盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。 原南方日报社的教训就是一个典型例证。南方日报社曾在短短三四年内大量投资于与报业毫不相干的产业，亏损1．4亿多元。如投资近5000万元建设一家制药公司，投资4000万元和几百公里外的偏僻地区联办两家水泥厂，投资近2000万元到三水与当地镇办企业联办瓷片厂，投资上千万元到海南搞房地产，投资300万元到东莞联办食品厂……不但赚不到钱，还作为股东背上了沉重的债务。惨痛的教训使报社负责人认识到：“作为报业的经营者，在思维定位上，一定不能离开报业这条生命线去思考发展报业经济的问题，否则就是舍本求末，容易走上歧途。” （三）不顾自身整合能力而盲目做大 多元化经营使企业面临多种产业、多个市场，因而造成部门和子公司的增多，势必形成更为复杂的管理体系，增加了经营管理上的难度，这要求企业经营者必须具备非凡的跨行业综合经营的知识和能力，具备驾驭大企业的领导才能。而现实中，媒体在技术、经营管理方面的人才储备并不充足，一旦采取多元化经营时，人力资源的缺陷就成了企业发展的严重阻碍。另一方面，多元化经营特别是不相关的多元化经营会增加企业管理的复杂性，不易协调管理。 近年来，湖南电广传媒沿着纯粹混合多元化的道路先后投资了世界之窗、湖南国际影视会展中心、北京鸿坤伟业房地产开发有限公司等项目，这种纯粹混合多元化扩张道路令“电广传媒”投资重大，但是收益甚小。 ------世界之窗文化旅游景区位于长沙东北郊区的例阳河畔，距市区有30分钟车程，占地40万平方米，投资3亿元人民币，是迄今湖南省最大的文化旅游项目之一，也是湖南省最大的影视拍摄基地。该项目由湖南广播电视发展中心、香港中旅集团、深圳华侨城经济开发总公司共同投资兴建。项目投人运营后，以门票收入为主，持有49％股权的“电广传媒” 为此担负亏损已超过400万元。2002年8月15日，“电广传媒”按股权比例为长沙世界之窗有限公司提供贷款担保，向湖南省建设银行申请贷款7000万元用于景区建设，但是前景依然黯淡。 ------耗资7亿元的湖南国际会展中心即便是每天都承接会展，短期内也不可能收回资本，该项目也成为“电广传媒” 的拖累。2003年初，“电广传媒”为控股子公司湖南国际影视会展中心向长沙市商业银行汇丰支行申请人民币借款6000万元提供信用担保，期限为2年。此时，“电广传媒”的财务状况已经不佳，继续扩大负债规模更加大了经营风险。 ----- “电广传媒” 号称要打造“中国文化节庆第一品牌” 的金鹰节也入不敷出。Z000年，“电广传媒”与中国电视艺术家协会、湖南广电局正式签署协议，斥资1000万元买断金鹰奖永久性的承办权和商业经营权，另外还每年向电视艺术家协会280万元专家评审费。但是在第二届金鹰节的新闻发布会上，湖南广电集团董事长魏文彬透露，总投资3500万，账面回收3000万，亏空500万元。-------房地产项目前景存疑。2002年7月，在北京市首次采用的经济适用房招标中，“电广传媒”联合长沙金海林置业夺得该项目，并联合了多家公司出资组建北京鸿坤伟业房地产开发有限公司负责地产的建设与开发。“电广传媒” 为“鸿坤伟业” 担保向深圳发展银行北京分行借款2亿元。但是“电广传媒” 此前并没有房地产业的经验，项目前景如何尚难预料。 针对“电广传媒” 的混合多元化扩张所遭遇的难题，其管理层开始调整经营思路，反思高速扩张带来的负面影响，提出以强化内部管理为手段，突出主业，优化结构，稳健经营”。目前，“世界之窗” 已经委托给湖南经视文化传播有限公司进行经营管理，按照双方签署的委托经营管理合同，长沙世界之窗将实行董事会领导下的托管机构负责制，由受托方全权负责世界之窗的经营工作；第四届金鹰节的承办权也转手给湖南卫视操办；内部进行重组改革：卫视独立运行；经视、都市、生活三个频道组建新经视，精简人员近300人。这些措施一定程度上有利于“电广传媒” 管理能力和财务指标的改善。 三、多元化投资的原则 多元化投资的基本原则是：不进入没有可能形成新优势和不能形成新的利润增长点的行业或产品。而应依托原有的基础，逐步稳妥地拓展，先围绕原有产业及相关产业拓展，逐步传递到其他产业，这样，才能在每进入一个新的行业时，都形成新的优势。多元化可以分为相关多元化和非相关多元化，前者指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联：如共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等，相关业务之间的价值活动能够共享；后者则更多的是一种无形关联，主要是建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。从国外经验来看，企业主要是选择与自己有关联的业务实行多元化经营。据统计，1994年美国《财富》杂志所列的500家美国企业中，相关多元化和不相关多元化在企业中所占比重分别为29．2％和2．9％，这说明相关多元化是多元化经营的主要类型。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。从国内看，多元化较成功者也大都选择相关联企业，如海尔的多元化经营都在电器、电子领域内，娃哈哈集团始终在饮料业多元化经营。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖跨了整个公司。多元化投资的一个主要的目的就是分散风险，而要达到这一目的，要求企业多元化投资的产业中的每一产业都要在同行业中名列前茅。比如说生产汽车，在汽车这一行业中就应该是最好的；做医药，就应该是医药行业中最好的。如果做不到这一点，就根本谈不上分散风险。尤其在经济不景气的时候，最先淘汰的是一些能力较弱、处于竞争劣势的企业。尽管多元化投资使企业将资金分散到若干个产业上，但如果每一产业都不占先，一旦经济不景气，不占先的产业就会一个跟着一个倒，这就谈不上分散风险。 通用电气多元化投资之所以做得好，就在于坚持了“最好”的原则。它要求经营的产业必须在同行业中名列前茅，否则就要被砍掉、关闭或出售，以此来迫使每一产业都要做成同行业中最好的。因此，无论经济景气与否，通用电气的多元化投资策略都能为企业带来稳步的发展。甘乃特公司是美国最大的报纸发行商，在美国拥有近400家报纸（其中包括发行量最大的日报《今日美国》和《华尔街日报》），在英国拥有最大的媒体——新闻探索媒体集团（Newsquest Media Group）有300家报纸，还有22家电视台和60家网站。 甘乃特公司起步是从地方性报刊投资开始，尔后的大量并购虽然也开始出现多样化的特点，但是主要的并购仍然是围绕地方性报刊这个核心媒介业务进行的，主要收入和利润仍然来源于报刊，尤其是地方性的报刊。 经过近百年的并购，甘乃特公司的业务依然是以报刊出版为主。2002年度，报刊出版的营业收入和营业利润分别为56．51亿美元和16．16亿美元，分别占整体的的88％和84％，而电视业务的营业收入和营业利润分别为7．71亿美元和3．71亿美元，与报刊出版相比差距甚远。而互联网等其他所有业务的营业收入只有3．46亿美元。从主营业务的收入和利润构成来看，“甘乃特”虽然号称自己是多样化发展的世界性媒介巨头，但是更多的还是像一个报业集团，而非跨媒介集团，其电视业务的总收入还比不上报刊出版的发行收入。“甘乃特” 在媒介市场已经相对成熟的美、英等国所取得的成就表明跨媒介发展和单一化媒介经营都有成功的可能，关键在于能否在细分市场中取得核心竞争力，而不在于是否涉足媒介领域的多少。近年来，国内很多报业集团已经充分吸取了以前多元化发展的教训，谨慎地投资完全非相关的领域。如南方日报报业集团近年来围绕传媒业务频频出击，《21世纪经济报道》、《城市画报》、《新京报》等已经在读者中具有一定的影响力。这些扩张基本上是对传媒业的深度开发与拓展，没有脱离主营业务，进一步提高了报业集团在市场中的核心竞争力。 四、投资机会的把握随着媒体业的发展，媒体在跨产业、跨地域的多元化投资中，资金筹措能力、资本整合运作能力越来越强，有吸引力的市场机会也就越来越多。然而，并非所有有吸引力的市场机会都能为你所用，投资者还必须衡量自己利用机会的可能性有多少，是否能占据有利地位。 任何一个投资行为的目的都是追求效益——利润。投资效益高，意味着资本能得到保值和增值。投资效益愈好的投资机会——项目，资本增值就愈多，资本必然会被这样的机会——项目所吸引。一个项目是否有吸引力主要取决于是否存在有利的竞争条件和利于长期获利能力的市场环境。
从企业自身来看，主要是企业的竞争优势，也就是企业现有哪些因素可以保证企业能够进入新行业并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才、管理等因素，这些因素是企业能否多元化的决定因素，企业多元化的失败往往就是对自身进入优势夸大造成的。媒体多元化投资经营可分为三种类型：横向多元化、纵向多元化、混合扩张，跨行业多元化。横向多元化，指向媒介集团主导产品相近的行业或产品发展。其目的在于消除竞争、扩大市场份额、增加买方公司的垄断实力或形成规模效应。如新华财经有限公司2003年1月9日收购法新社亚洲财经在香港、日本、韩国、新加坡和另外8个其他亚洲国家和地区的通讯社，2003年12月收购了美国财经新闻服务商Market News。 （2）纵向多元化，纵向一体化战略是指传媒集团整合纵向产业链（即企业与其上游供应商、下游销售商等共同形成的产业链），可以降低交易成本（交易双方提出要求、讨价商谈、订立合同、交货检验等活动的成本）。从当前跨国传媒集团的经营实践看，它们所经营的报纸杂志，一般都自己拥有造纸、油墨甚至印刷设备等原材料生产厂家，或对相关厂家进行控股；在产品的销售、发行上，创办有自己的报刊发行公司、影视音像连锁店，以及电影院等；同时，自己牢牢掌握广告公司，以完成信息产品的二次售卖；另外，还与银行、保险、证券等金融机构建立联盟关系，或者自己就拥有金融机构；通过这种方式，跨国传媒集团将原材料供应商、销售渠道、资本运营等价值行为纵向整合成一条完整的价值链，使其处于集团内部控制之下，从而方便了集团运作，降低了交易成本。在美国视听工业里，垂直联合是一个大趋势。哥伦比亚公司收购了许多电影院，而且这些公司还拥有许多别的媒体产品展示形式；广播、有线电视，录像带出租网络。1996年，迪斯尼公司以190亿美元兼并首府/美国广播公司，就是节目生产制作和节目传播销售一体化的结合，是上游和下游的连接；新闻集团1984年收购福克斯（FOX），并且构造了同名的新电视网；维亚康姆拥有PARAMOUNT和正在成熟的UPN网络，并在1999年收购了CBS；时代华纳支配了有线网络，并且在1997年通过收购TNT拥有了关键的有线频道。目前，我国的传媒集团在纵向一体化方面还很欠缺，对于很多报业集团来说，经常要与原材料供应商（主要是造纸厂）和发行商（主要是邮局）讨价还价，使自己的竞争压力加大。现在，我国传媒业的规模化程度提高，传媒集团应利用这个契机，尽快整合相关纵向产业链，降低交易成本。(3)传媒混合扩张，跨行业多元化发展。混合扩张又可以分为三种类型：跨传媒扩张型、地域市场扩张型和纯粹混合扩张。纯粹的传媒混合扩张所涉及的是传媒产业与其它产业的扩张，双方从事的是不相关的经营活动。人们通常所说的传媒混合扩张大多指的是纯粹的混合扩张。 从传媒混合扩张的实践来看，跨传媒扩张和地域市场型扩张成功率相对较高。现在西方发达国家的传媒集团已经很少有单一的传媒种类构成。以美国在线—时代华纳集团为例，这个全球性的传媒集团出版64种平面媒体，拥有2．68 亿读者，旗下时代华纳贸易公司拥有两个出版社和书刊直邮服务。WB Television Network 公司经营着16座电视广播站，拥有全美电视用户的25％。时代华纳有线系统公司拥有有线用户1280 万个，是美国最大的有线电视网，控制了全美最大的100个市场中的22个。华纳兄弟国际电视公司向175个国家的电视台发行40种语言4万个小时的电视节目及部分电影节目，华纳兄弟国际影院公司在多个国家拥有1000 多个电影院线。华纳兄弟旗下的影音资料馆The West Wing 拥有6500 部电影、3．2万个电视节目及1．35 万个动画节目，AOL拥有2800 万顾客，华纳音乐集团是全球最大的音乐内容及产品提供商之一。 当然，媒体开展多元化发展的路径不是一成不变的，有多种思路可以借鉴。但是最根本的一点，就是以自己的主营业务为基础，进入那些有利可图的行业，实现1+1〉2的集团化效应。综上所述， “多元化”对于目前中国绝大多数媒体来说还是一种比较复杂的经营方式，如果在实力不济、主营业务还没有发展成熟的前提下，投入过多的资源进行业务多元化发展，那很可能出现左右兼不顾的现象。对于那些实力尚可的企业，进行相关多元化的投资，应该依托原有的基础，逐步稳妥地拓展，先围绕原有产业及相关产业拓展，逐步传递到其他产业，这样，才能在每进入一个新的行业时，都形成新的优势。
