爱华网2004年12月8日，被传来传去的联想收购IBM个人电脑事业部的事情终于尘埃落定。联想以12.5亿美元和承担5亿美元债务的代价，收购比自己大差不多4倍的IBM个人电脑事业部，包括全部的技术、工厂和员工。
对于联想来说这是一次倾家荡产、毫无退路的豪赌。尽管联想集团主席柳传志一再表示机遇大于风险，但总体上来讲，业内人士对于联想的这次行动都表示出一定的担忧。
联想在香港股市开盘后的走势更是说明了资本市场以及投资人对于这次合并的态度。2004年12月9日联想在香港的股价收盘于2.575港元，比上一个交易日下跌了3.74% 。此前的11月15日，联想股价曾经一度冲到了3港元以上。值得注意的是，IBM当日股价上涨了0.57% ，戴尔的股价更是上涨了1.33%。
可见，联想的问题不是一个收购就可以解决的。从1995年选择贸工技路线，到多元化发展，再到2004年宣布三年战略的失败，联想问题是众多问题叠加造成的结果，仅仅靠一次收购不足以改变全局，况且这次收购的结果还要几年后才能见分晓。
整体看来联想还需要解决好战略、技术、渠道、品牌以及文化等方面的问题，在处理好这些问题之前，联想给人的感觉还不是那么踏实。
赌命PC
尽管联想果断地进行了战略收缩，但PC早已沦为产业链末端，缺乏可持续发展和赢利能力，它有多大意义呢？
如果简单地形容联想20年的战略就是一句话：终点又回到起点。
从1990年联想推出首款联想品牌的电脑以来，PC就一直是联想的支柱，1996年联想电脑达到了最高峰，成为中国市场第一，并一直保持至今。
自2001年开始，联想集团进行了一系列多元化投资，但多元化重点发展的手持接入设备与IT服务业务前景并不乐观。其中，手机业务亏损，而IT服务仅占集团收入的0.9%，且其毛利率尚低于集团的PC主营业务。最终结果导致在2003财年，联想包括整个集团公司，保持赢利的仍然是其将近20年的主业——电脑，而手机、IT服务、合同制造这三项业务亏损超过了两个亿，达到2.278亿港元，海外业务也亏损近5000万港元。
对于联想而言，最致命的是产业发展的大背景这块“营养稀薄的土地”给联想人的未来带来的巨大艰辛。PC产业属于夕阳工业已是不争的事实。整个PC产业链进入了相对稳定的成熟阶段，市场不会有很大的提升空间。根据市场竞争原则，这样的市场只有前一、二名的企业能够赢利。事实也是如此，戴尔、惠普份额差不多都是16％，位居前两位，利润尚可，IBM以低于前两名三倍的5.6％排名第三，经营亏损。在联想收购IBM个人电脑事业部之后，市场份额也只有7.8％，距离前两位的差距还很大，且合并后随着客户的流失，份额还将进一步下降，想通过规模盈利的难度很大。在近几年的PC市场上虽然联想在中国还能够保持第一，但是其增长速度已经远远落后于主要竞争对手戴尔和惠普，特别是由于竞争乏力，导致联想只能以价格战与戴尔、惠普抗衡，使得利润方面逐年下降。此消彼长，联想目前在市场处于被动防守的位置。
更何况并购IBM全球PC业务后联想面临的险关重重。我们关注的，不是品牌关、渠道关、技术关、客户关、人才流失关等凡是公司兼并收购都必须经历的关卡。这些关卡虽不容小视，但应该不是联想会碰到的最大问题。最大的问题将是在PC业务发展大趋势走向下，联想所要面对的财务、管理、文化这几个最大险关。
从发展战略角度来看，联想的举动至少不在“朝阳企业”之列。PC业务肯定属于产业链末端的微利行业。再加上PC制造没有技术壁垒，竞争极其惨烈，联想此举倾家荡产，已经将自己牢牢套在了PC制造这块贫瘠的土地上，再无家底投入高科技和新兴业务，这让人甚至有一种恐惧，也许联想就此与高科技企业无缘。
按照企业战略的理论框架：企业内部关注三个层面，目标和价值、能力和资源、结构和系统；外部环境方面关注竞争对手、客户、供应商等。当这几个方面一致并且有机地串联起来时，企业一定会兴旺发达，否则就会衰落。用这个框架可以很清晰地诠释联想的兴衰。
联想的大发展时期是在1994年到1999年，那时联想的目标十分明确，就是做到中国PC第一，争取亚太第一；当时的能力主要体现在营销战略清晰，坚决推行分销体系，在此体系下全力打造遍布全国的销售渠道。当时的资源基本都集中在PC业务和渠道建设，资源效益十分明显；在组织架构方面，采用目标清晰的事业部体制，既自主又灵活，非常适应当时业务的发展。当时公司上下对目标和价值观高度地认同，组织和资源的配置完全适合目标和任务，可以看到三个层面高度的一致，并且符合逻辑，与能力也是吻合的。那时的大环境是国外品牌对中国市场还在观望，如何进入举棋不定；国内品牌打法混乱，竞争能力普遍偏弱，正处于计划经济向市场经济的转型期；客户对PC的需求比较模糊，商业客户正在从集中式管理向客户机/服务器（C/S）模式过渡，中小企业开始有可能使用计算机；家用电脑从概念的提出到被客户逐渐接受，处于快速发展过程中；作为PC芯片的核心供应商，英特尔急于寻求中国市场的领头羊。在这种外部竞争环境下，联想可以说是应运而生，而且是典型的自身扩张趋势符合了外部环境下的“水到渠成”，此时的联想不拿到中国第一才是怪事。
从2000年到2003年，联想的业务是失败的。这无庸置疑地是企业战略的失败。2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划，企业的使命是“为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是“到2003年实现600亿人民币销售额”，“2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务，后来的实践证明，这个认识的基础是错误的，这个错误认识导致了后面一系列错误。作为战略目标，联想比较盲目地定出“600亿”和“500强”，显然是过于乐观了。但是当时联想自认为还是“保守”的目标，按照那个目标，平均年复合增长率预估在30％左右，而联想前3年增长率都在50％以上，有些年份甚至达到70%－80％。但是一方面是大环境变了，主业增长率不会那么高了；另一方面，所拓展的新业务是联想完全不熟悉领域，也是联想文化不适应领域；客户对有些新领域的需求是模糊不确定的，市场培育成熟需要一个过程。这几大因素使得整体目标大打折扣。按照联想设想：“现金流”业务是PC，“增长”业务是手持设备、接入设备、服务器、IT服务、互联网业务等，“种子”业务是移动终端、应用软件等。实际的运作结果是除了PC，增长业务和种子业务基本上都没有做起来。这使联想多元化业务拓展遭受重挫。反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。运作PC成功本身就有若干外界客观因素成分，再把这个东西“放大”成“核心竞争力”，并试图复制到其他领域，显然是错误的。组织架构虽然都建立了，但是那些新业务的队伍是不具备该领域竞争力的队伍，怎么可能打胜仗？资源其实是有限的，还要撒向各个新业务，使本来就有限的资源进一步分散，也是战略上的失策。总之，这段时期的战略,目标、能力、资源、组织和系统是严重地不匹配，相互之间没有必然联系，这样的战略走向失败也是必然的。
从2004年开始，联想经过反思，战略路线全线回归，砍掉了所有非主流业务，基本上都压缩到了PC主业上。年底又“大手笔”地并购了IBM PC业务，给人以“背水一战”，“成败在此一举”的强烈印象。对于联想的“最后一搏”，我们仍然可以用企业战略框架来分析。首先，联想此举是把自己全部家当压上，准备在全球PC领域一赌高低，它的目标绝不满足于老三的位置，而是想当老大，这种豪气是令人敬佩的。但是有两方面的问题：一是PC制造的技术含量很低，有限的发展空间基本靠核心技术厂商控制走向。联想此举把自己彻底绑定在“制造业”领域，将从此与高科技企业无缘；二是PC业属于“夕阳工业”，它的衰落是必然趋势，把自己的全部前途绑在“夕阳工业”上，在战略上是不明智之举。在能力方面，联想控制自身业务在国内发展是没有太大问题的，突出问题是如何掌控国际业务。不像海尔、华为、TCL等企业，联想在国际业务方面的管理经验基本是零，突然接收了一个比自己大4倍的全球业务，如何管理显然是令联想头疼的问题。另一方面，IBM PC业务也不是全球领头羊，它的连年亏损说明在PC业务运作能力方面也是有问题的，特别是与DELL和HP相比，能力肯定是有差距的。一个没有全球管理经验，一个运作能力欠佳，两者叠加起来的能力会是“强大”吗？在组织和系统方面，部门的重叠，渠道的重叠是突出的问题，要解决此问题，裁员是在所难免，而两方裁员对整体士气必有影响；渠道的整合也会对客户产生影响和销量的损失。从外部竞争环境来看，像当年HP兼并康柏一样，并未从DELL手里夺走金牌，尽管当时合并后的份额是应该稳拿第一的。此次联想的举动，DELL明确表示不会产生什么影响，它的潜台词是：当年HP和康柏合并都没战胜我，何况联想和IBM PC？从竞争战略态势讲，联想此举至少是在还不具备充分实力时，过早地摆开了与DELL决战的架势，战略上又是失着。客户方面，全球客户对联想品牌认知度很低，IBM卖掉PC倒是使客户降低了对原IBM品牌的信心，也不会增加对新品牌的信心。供应商方面倒是一定程度增加了联想的分数，联想会拿到更优的价格。但那是相对于其他品牌来说，而对于DELL和HP，毕竟份额还差一倍以上，并不会产生竞争优势。总的来说，联想的新战略是迫不得已之举，不这么做更没有前途。但是我对联想新战略的评分是风险高于机会，有较大的失败可能性。
联想走向新战略旅程后，研究各方观点和态度很有意思。杨元庆表现出十足的信心，大声喊道：请戴尔公司不要忽视联想。而柳传志这次显得出奇地冷静，说出若干年后“联想集团不分裂就是及格”这种低调的话来。联想未来的主要竞争对手DELL和HP均表示联想此举对他们没有影响。PC界老牌劲旅鸿基的大佬施振荣的观点最值得玩味，他认为全球PC的排名并不是最重要的，重要的是“世界级”的管理能力。真是一语中的，有“能力”的DELL可以从默默无闻做到世界第一，丧失“能力”的康柏也能从原世界第一做到消失。施大佬的言外之意还不清楚吗？
