爱华网领先是个非常有诱惑力的词语，但承载它具体含义的基础则是要企业与时俱进，不断与时代同步，与需求接轨，在创新和突破中随时亮出自己的制胜剑，就好比一家知名企业靠一款主导产品占尽风流，以此把命运安危系于一身，如果后继缺乏有竞争力的产品，其前景到底会如何，我们蓝哥智洋机构在例会上常常会讨论此议题。摩托罗拉，作为手机、寻呼机以及其它无线通讯设备的“大哥大”，它的市场占有率一直名列前茅。有了它，才有了第一部对讲机，第一部可佩带手机，第一部全中文手机。今天，在人类享受科技带来的方便和快乐时，应该感谢这位改写了通讯历史的人——保罗·高尔文，正是在他的辛苦努力之下，才有了摩托罗拉的雏形和壮大，才有了我们今天的“一切尽在掌握”。记得高尔文当初创业时，历经艰险和磨难，破产也有好几回，1926年9月25日，高尔文成立了自己的公司，尽管成立之初，公司仅有565美元和5名员工，但它是高尔文独立创业的开始。从当初的汽车音响到后来的无线电通讯事业，高尔文凭着他对市场的敏锐、大胆创新、敢于突破，并最终成就了自己在行业里世界范围内的领袖地位。有道是心态决定状态，八十多年过去了，昔日的巨人如今却是疲态尽显，令人在遗憾中又隐隐约约期待着什么。aihuau.com2008年3月26日，摩托罗拉宣布将被分拆为两家独立的公司，其中一家专门负责手机业务，另一家从事网络设备、有线电视机顶盒等增长更快的业务。已有八十年历史的全球通讯巨头，正在经历最艰难的时刻。据《新财经》杂志报道：摩托罗拉由盛至衰，不得不让人想起西门子。两个跨国巨头的“不幸”有太多相似。S55系列是西门子衰退的引线，曾给西门子划出了一道灿烂的烟花，但它也是西门子走向衰败的标志。V3系列手机则成为摩托罗拉的引线，很长时间，V3几乎成为摩托罗拉手机的代名词。
V3系列手机真乃“福兮祸所伏”。从V3系列手机占比情况看，一个公司将未来放在一款系列型手机身上，也许就代表了其衰落的开始。 在提到摩托罗拉问题时，很多分析师不约而同地指出，摩托罗拉在过去四 年中太过于依赖V3了。V3曾以其出色的外观设计一度成为时尚潮流的代名词，席卷了全球市场。V3的成功如同海潮一样，淹没了水中的一切暗礁。然而，当海潮退去，问题也开始浮出水面：V3之后怎么办？而摩托罗拉给出的答案似乎是：努力寻找下一个V3神话。 但V3时代的好运并未再次降临。在V3之后，摩托罗拉的产品线上，没有再出现令人印象深刻的产品。尽管公司接连推出了数款手机，但都没能跳出V3的影子。摩托罗拉试图用一款热销的新机型来替代V3系列手机，但结果都不尽如人意。几年前与苹果的iTunes 一起推出的音乐手机Rokr未能获得消费者的青睐，另一款圆形翻盖手机PEBL 的市场反应也是平平。2006年秋天推出的比锋尚系列手机，更是以失败告终。 摩托罗拉全神贯注于寻找像V3 那样“单骑救主”的产品，又过于关注V3取得成功的外形设计，于是，在产品技术研发上的速度就不知不觉地慢了下来。对市场而言，要产生一款像V3 一样的明星产品谈何容易。摩托罗拉为了延续V3的产品线，不断致力于改进V3的颜色和功能，使其新品研发速度落在了诺基亚和三星的后面。 诺基亚正是依靠大量的新品投放，才吸引了消费者的注意力。易观国际新媒体分析师张燕玲说，“尽管诺基亚没有一款明星产品，但是，众多的可选机型已经足够让消费者淹没在它的产品海洋之中。” 市场有时就是这么凶险，曾经领先的反而现在衰弱迹象丛生，原本落后的，最终揭竿而起反而成就威风八面。由此，一招鲜吃遍天的快乐光阴愈发在现实中成为短命的记忆，作为企业来说，变革与创新始终是发展的主旋律，作为跨国企业的摩托罗拉在满足需求上做得不错，但在引领需求上显然要落后于它的对手，而在不经意间形成的差距，让自己从辉煌耀眼的顶端坠入痛苦深渊的体验。这个事例对于我们众多的企业经营者来说，实在是太有启发性了。不说别的，就我们蓝哥智洋国际行销顾问机构接触到的许多企业来说，有的还在重蹈覆辙，而有的在好大喜功的麻木中仍缺乏清醒的头脑和决绝的勇气。事实上，在并购、重组成为热门的今天，保守、观望、依赖等等已经不会给你机会了，很有可能会成为被别人整合、并购的对象。当然，这并非不好，但就当事人来看，总会有些稍稍失落。就拿国内一些满足于商业功利主义导向的老板来说，带金销售、贿赂公关曾一度是他们在生意场上呼风唤雨的利器。然而，随着市场的日益规范和政策的约束，他们原本的优势成为了劣势，越来越不适应时代的变化，生存环境也岌岌可危，他们自己也知道，如果再不改变以往的模式，迟早就会被淘汰。作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO，以帮助企业规避风险，迅速构建自身核心竞争优势，获得持续增长为己任，面对众多在经济转型和时代变革时期那些内心世界充满挣扎的老板，觉得有必要帮助他们找到心灵的落脚点和市场的突破口，在一次论坛演讲中，我曾举过一个事例来说明企业如何通过应变来生存的道理，想必对他们也会有所启发：谁都知道，深海里氧气稀薄，但为了生存，很多动物不得不根据深海里的环境来进化自己：它们尽量减少活动或者干脆不动，长期蛰伏在一处，以减少身体对氧气的需求。所以尽管深海里环境恶劣，但还是有不少动物顽强地生存了下来。最近美国的一家海湾水族馆研究所，由克雷格·麦克莱恩领导的一项研究却发现，生活在深海里的动物渐渐减少的原因，居然不是因为氧气的减少而是因为氧气的增多。 在南加州海域，就因为移植了大量含氧海澡，而导致了许多深海动物的消失。人们以为含氧海藻能够改善深海动物的生存环境，没想到，反而害了那些动物。因为含氧海藻是一种能够制造氧气的深海植物，是普通海藻造氧量的100倍。 照理来说，增加了氧气的深海对鱼类应该是一件有益的事，可是因为千百年来，那些长期蛰伏于一处不动的深海动物，已经适应了缺氧的环境。突然有新鲜的氧气注入，便容易产生氧气中毒。不被氧气中毒的方法只有一个，那就是迅速改变原有的生活习惯，改静止为动态。只有不停地游动。才能够加速呼吸，让过量的氧气排出体外，这样，过量的氧气不但对它们构成不了威胁，反而会让它们更加具有活力。 所以，生活在深海中的动物很快便会分为两种：一种因为无法改变自己原有的“懒散”的生活习性而变得无所适从，甚至被“淘汰”了生命；而另一种则一改往日的静止而快速行动起来，因为适应了由大量氧气注入的新环境而变得“如鱼得水”。 克雷格·麦克莱恩最后得出结论：不是氧气害了那些深海动物，而是它们自己的懒惰习性。当前，在剧烈的变革和惨烈的竞争面前，虽说已经没有企业再高枕无忧，但麻木大意的还是大有人在。为此，蓝哥智洋机构提醒：不变革，就决没有生存的机会！于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO兼首席顾问，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，《销售与市场》培训联盟专家讲师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，中国医促会医疗美容整形专业委员会副秘书长，中国医药保健营销专家委员会副主任委员。十多年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在行业中享有盛誉。于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的营销策略和模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。其营销案例入选美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》，并著有专业论著《决胜在终端》（浙江大学出版社）一书。
