爱华网借助合资合作，盘活劣势资产策划案 来源：本策划案来源于刘尊严在企业从事招商引资、外经外贸工作期间，与日本洽谈建立"中日合资大连三洋食品有限公司"时，亲身经历的企业存量资产盘活、变现的经验总结。 应用：本案例通过自己对借助企业"优势"资源，采取合资合作方式，盘活、变现"劣势"存量资产的尝试。为企业在市场转换过程中，造成部分资产沉淀的企业以启迪。 内容：合资合作是企业间资源共享的商业行为。以实物形式出资合作，盘活资产；再转卖股份、资产变现的做法可以说是老生常谈，没有什麽新意。但是，在充分掌握了合作方的真实企图后，把资源共享行为策划为自己的风险分散、直至摆脱风险的策略，不能不说是创新。 本案例通过粮食企业在经营转制中，仓储业"劣势"资产借助工业"优势"产品，多次创新决策目标，采取合资合作方式，"盘活"、"变现"资产的过程。说明策划理论中的"变环"创新思维，在实际应用中的价值。 三栋建于七十年代初、建筑面积5,800平方米的库房，一块远离市区、占地12,956平方米的晒场，经资产评估部门估价为1,865万元人民币。以此实物资产为出资对象，成立了合资企业。外方打算共享面粉市畅导引方便面市场新潮流；中方想盘活存量资产、分散面粉销售风险。合作各方胸怀策略、斗智斗勇演义出资源共享的竞争场面。中方以创新"牵制"战略目标，完成其"优势"带"劣势"任务。最终，在"康师傅"方便面的主动"帮助"下，中方转让其全部30%股份，变现资金2,300万元人民币，实现了资产盘活目的。合资企业又在新股东的经营下，继续演义着市场竞争的神话。 案例： 一、合资合作的战略思考 大连市第三粮食储运工业公司（原大连市第三粮库）是一个集粮食经营、储运、加工为一体的综合性粮食企业。资产总额11,000万元人民币，注册资金7,057万元，占地32万平方米。年仓储转运能力60万吨，工业产品年销售额25,000万元，年工、商两业利润总额2,100万元。 粮食企业的加工业和仓储业是独立经营、独立核算。计划经济时期，粮食仓储实行"财政倒挂"，允许"政策性亏损"。场地、库房是粮食仓储业资本规模的具体体现。随着粮食企业经营体制的市场转化，国家费用补贴逐渐减少，成本核算使传统的"席、茓、苫、麻袋、石条"等高消耗、低效率工具走下了历史舞台，人工搬倒储运手段也随之减少。取而代之是高效率、低消耗的机械化立筒仓。这样一来，资材库房、水泥晒畅房式库房等资产变为"闲置"，又由于该企业地处市郊，闲置的资产处于"劣势"。企业仓储部分面临着经营危机。 市场经济也给该企业的粮食加工带来了商机，企业抓住取消计划供给的契机，引进瑞士先进制粉技术及设备加工小麦粉，及时向市场推出"三发"系列高等级面粉，一时间面粉销售畅销、抢购、脱销，营造出"三发面粉独天下"的局面。市场竞争就是这样谁占先手谁得势。为了达到规模效益取得更大的竞争优势，生产规模由原来的日加工小麦650扩大到日加工小麦1,050吨（盲目扩大是膨胀，失败的事实已证明），规模扩大加剧了市场销售风险，是以传统的原料形式销售还是深加工转变成食品形式销售是两种销售方式的选择，它关系到企业未来是否能长期生存、可持续发展的关键问题。通过市场分析、预测、两种方式的对比、比较，确定以面粉深加工为当前工业开发战略目标。 一九九四年粮食企业正处于"转制"低谷期，仓储经营步履艰难，仓储业需要生存；产品经营竞争激烈，原料供给正在向食品供给转化，加工业又要求发展。企业又面临着资金紧张，贷款困难，既要生存又要发展的局面，自身解决十分困难。于是，企业决策层研究决定，利用现有资源，吸引外资，走合资合作的发展道路。 为此，确定了合资合作的基本原则： 1）以实物为出资形式，招商引资； 2）围绕消化吸收企业核心产品为目的，进行深加工开发、合作。 3）项目公用设施采取租用方式； 4）项目人员需求，尽量解决企业因转制造成的部分"富余"人员。 众所周知，企业的合资合作是一种资源共享行为。企业以什麽资源吸引外资、与其共享并能使企业经营利润最大化是摆在招商引资者面前的首要问题。所以对企业的资源进行分析、比较是非常必要的。为此，按照企业合资合作原则，对企业工、商两业的资源情况进行整理： 以"盘活"仓储资源为生存目标决策环推测： 原生存资源是场地、库房、装卸运输设备、工具、保管员、装卸工----市场转换后变"闲置"----地理环境不利于场地、房屋对外出租----工具、设备都是专用的----人员素质不高，只能从事体力劳动----改变库房、场地用途，招商引资可以解决仓储业当前生存问题。 以利用现有资源为开发目标决策环推测： 深加工开发可利用的资源有生产线、厂房、产品、工艺技术、操作工----工艺技术及设备先进、产品畅销、人员技能娴熟----产品具有较强竞争力、规模效益基本实现----销售风险也加大、应转换销售方式向深加工方向发展----无现成深加工技术及资金----以产品优势为载体融资可以实现开发目标----但以何种资源合作风险些可操作是关键问题点。从工、商两业求生存促发展独立决策环来看，实现各自目标都不具备最佳决策点。商业有闲置的房屋、场地，但没有能吸引外资的产品和技术，地理位置又处于"劣势"，只能以微利进行商业出租；工业资源方面，虽然按现在的市场地位有吸引外资的"优势"，但各类资源都与其效益溶为有机体，无一"闲置"的可利用，任何资源出资都有被控制风险和不经济问题。策划的创新思维告诉我们：当决策点在独立的决策环不能实现其目标时，就应重新考虑决策点的排列组合或寻求与其他决策环的嫁接，实现新的有价值的决策点。 按此理论，将两个决策环放在一起来考虑就不难发现新的决策点。以工业的面粉资源为载体吸引外资，配以商业的土地、厂房为合资合作的共享资源，既符合决策层意见，又风险些可操作，这样一来借助"优势"产品，"盘活"劣势资产合资合作战略目标出现了。 综上所述，我们可以发现，当决策环中自身决策点不能满足决策目标的实现时，就应该去寻找相关决策环的决策点重组或嫁接成新环，也称之谓变环。当变环发生在企业内部时，就会创新出新的决策目标；当变环发生在企业外部时，就会嫁接出合资合作新目标。 无独有偶，日本丸红株式会社为了实现自己的粮油食品开发战略目标，四处寻求合资合作嫁接完善的切入点。中方面粉市场的垄断地位，吸引着日本丸红主动上门商谈面粉合资事宜，我方表达了愿意合资合作的意向，但目前主要想解决的是面粉的深加工问题。日方心怀叵测，表示愿意全面合作并主动承担寻找深加工合作伙伴的义务。一九九四年三月，日本丸红将其方便面海外销售代理的企业三洋食品请到了谈判桌前，三方就方便面合资合作有关问题达成了《合作意向》。合作三方分别在自己战略目标的决策环上欲嫁接出新的决策点，合资合作从此开始。 二、合作各方战略目标的思考 兵家言"知己知彼，百战不殆"。合作也是一种竞争，是一种资源共享的竞争，只有掌握合作方的真正意图，才能在资源共享中把握优势。 日本丸红株式会社是日本九大著名商社之一，主要从事机械、能源、化工、粮油食品、木材等产品的进出口贸易。总资本金1,938亿日元。该商社在分析、总结了多年对华贸易市场的经验后，确定开发中国粮油食品市场的战略目标。 丸红株式会社目标决策环推测：粮油食品市场战略目标：能反复赚钱的市场是消费----中国最多是人口----"民以食为天"生存的基本需求是粮食----粮食是最大消费市场----最简单方式是贸易供给----最长久的供给是建立资源基地----粮食资源是由国家控制----寻找具有资源供给垄断地位的企业合作达到进入中国粮油市场的目的。 日本三洋食品株式会社是日本即食面生产具有竞争力的企业之一，总资本金5亿日元。其"札幌一番"系列即食面已成为日本家喻户晓的品牌。经过多年创业在日本市场已完成了资本原始积累，特有的配方、独特的品牌及精湛的加工技术已具备了占有老市畅开发新市场的能力。随着日本即食面市场的饱和、竞争的加剧，资本扩张性经营是难以实现的，市场的战略目标转移逐渐产生。 三洋食品株式会社目标决策环推测： 资本扩张市场转移战略目标：老市场完成资本积累----完善的技术、品牌具备竞争能力----老市场饱和难求发展----开发新市场----异地开发无天时地利条件----寻找当地具有影响力的合作伙伴可以实现市场战略转移达到资本扩张性经营的目的。 合作策略的思考： 1、从日本丸红株式会社目标决策环推测来分析，他看中的是中方面粉市场，合资的目标是面粉，方便面合作只不过是其战略目标的第一步；他引见三洋食品介入合资，说明充分掌握其市场转移资本扩张战略。为实现自己的总目标，丸红会主动说服三洋食品选择中国市场完成其战略目标。所以合作成功的可行性基本掌握在丸红和中方手中，面粉合作的优势在中方。也就是说实现借助产品优势，盘活存量资产目的可以达到。因此，中方应以"优势"为核心实施"牵制"战略，争取合作中的主动； 2、中方现有建筑物大多数建于七十年代初，其价值已近残值。改变用途重新评估后，不仅可以"盘活"还可以增值； 3、中方以实物出资，新企业经营风险对于中方影响较小； 4、新企业可以借机解决部分因"转制"出现的"富余"人员问题； 5、合资企业每年可以消化面粉几万吨，暂时缓解部分销售风险； 6、合作体现了决策层的思想，谈判可以按合资合作的"牵制"战略继续进行下去，合作进入了实施阶段。 三、合作经营中的策划问题 《合作意向》签署后，三方进入实质性谈判，项目的总体规划及实施方案确定如下： 投资总额：10亿日元。 日方：三洋食品出资6亿日元，占总额的60%；丸红株式会社出资1亿日元，占总额的10%。全部以现汇出资。 中方：出资3亿日元，占总额的30%。以厂房、土地租用费及部分现汇出资。 生产规模：两条生产线，日加工能力70万袋方便面；一条配套调料生产线。 合作期：25年。
日方负责以中方面粉为原料的产品配方研制、加工工艺方案设计、设备选型、购置、市场分析、产品销售。 中方负责解决场地、厂房出资及公共配套设施租用事宜；办理有关项目申报、审批及企业注册等手续。 日方与中方合作中的几项基本原则在合同中都得到了体现，三方共同签署了《合作合同》。 一九九五年二月正式领取营业执照。 中方提供的土地、厂房改变使用用途后，经专业部门评估价值为土地1530万元人民币、厂房335万元人民币，按照当时的日元与人民币汇率折算为日元，中方还需要再投入635万元人民币才能达到30%的出资比例。 在资金测算上，由于日方全部以现汇出资，坚持以日元为币种计算单位。显而易见汇率风险全部压在中方这边，实际出资中的确遇到了这个问题。规定的资金到位时间正好是九五年日元升值高峰，为此中方及时地咨询了金融专家，认为高峰时间不会太长，可以采取"拖"的策略，等待汇率回调时再出资。于是，中方以各种客观理由，一拖再拖，在日元回调时兑现出资，规避了一次汇率风险。（详见商理一） 在设备购置过程中，合同规定三方共同采购，但日本丸红要求承担代理商，条件是设备报价最低。为满足工艺技术需要，设备只能选择日本富士机械制作所生产的成套生产线。报价经与同类设备对比、比较，价格确实是属于较高的。委托中技公司、商检等部门向富士厂家询价后，日方的报价属于最低的，中方深知日方在做手脚。看出丸红在利用设备采购中的"佣金"，支付其部分股本金的目的，这是中方根本无法控制的。于是，决定放弃设备购置问题。采取了"以其人之道，还治其人之身"的策略，争取在厂房装修上获得一定的主动权。最终，在中方帮助下，大连装饰装修公司在厂房、办公室装修项目投标中战胜日本清水建筑中标。同时，中方也在其现金出资部分获得一定的补偿。（详见商理二）经过一段时间的考验，日本丸红株式会社既要参股又要不担风险的策略逐渐暴露出来。中方也随之调整了对策，这也为中方未来转让股份、变现资产埋下了伏笔。 在合资合作过程中，类似插曲很多不再赘述。但值得一提的是，合资企业按计划正在加紧实施过程中，"康师傅"方便面派来使者找到中方探讨投资参股事宜。意见转达日方结果是不同意。当日方拟在上海投资更大的项目信息传出后，康方深感竞争的严峻性，再次表示不放弃合作机会。中方意识到资产"盘活"后，还存在着"变现"的商机。 一九九六年六月合资企业正式投产。（由于本人已调离该单位，投产后发生的事情是由别人提供） 产品以中日合资"三宝乐一番"（日语"札幌一番"的中文译音）为商标推向市畅由于日方不听取中方的市场意见，自己对中国市场竞争能力估计不足，又过分相信自己品牌的影响力，忽视中国食用方便面人口的结构及消费价值观，导致产品销售不畅，生产能力不能正常发挥，成本费用较高，经营亏损严重。合作三方意见出现分歧，中方趁机提出转让股份意见。日方无奈，只能同意。此时"康师傅"方便面的顶新集团闻讯后，再次登门要求购买股权。 一九九八年十二月中方转让其持有的30%股权，价值为2300万元人民币。顶新集团购买了中方全部股份及日方部分股份，资产控股率占50%。 顶新集团接管后，及时调整产品结构，以"康师傅"品牌替代"札幌一番"终于完成了化解竞争对手的任务。 大连市第三粮食储运工业公司通过实物出资合作创办合资企业，实现了存量资产"盘活"，股份转让"变现"，资产保值增值的战略目标。这一过程充分体现出决策目标转化的价值。表面上看"变现"似乎是偶然，事实上这是市场竞争的必然。 解释： 企业在经营转制中，不可避免地会出现资产"优势"变"劣势"现象。所谓"优、劣势"是指在一定条件下，某种事物存在的相对状态，这种状态是处于动态平衡。"势态转变"就是"平衡"的转化；它是一种"平衡"、"不平衡"、"再平?quot;的循环过程，每一次循环都是一次升华。在实践中，只要有目的地破坏"劣势平衡"，创新一个新的平衡，"劣势"就会沿着创新目标向"优势"转变，反之也然。…… 本策划案就是利用决策环的转变，不断创新决策目标，破坏势态平衡，建立新平衡。完成了实物出资合作创办合资企业，实现存量资产"盘活"，再进行股份转让"变现"，资产保值增值的战略目标。使"劣势"状态转变为"优势"状态。…… 回顾策划案的整个过程，从合资到"变现"能够实现，一方面是康师傅的主动化解自己竞争风险，购买股权；另方面也是得益于日本丸红株式会社决策点的转移。当他在设备购置中摆脱了合资企业经营风险后，又及时调整决策点，摆脱中方面粉合资"牵制"作用，把合资的目标确定在另一家急于合资的面粉厂上，很快"大连粮红面粉有限公司"正式挂牌，"天狗"牌面粉面市。日本丸红也实现了粮油食品市场的开发战略……。 注：本策划案报审时间较早，"内容"部分不符合WBSA新颁布的标准，新标准要求"内容"三个自然段，且三个自然段的内容和写法均有所规定。
