爱华网毕业于湖北财经学院的田国立是一位高级经济师，他同不久前赴任证监会主席一职的肖钢一样在很年轻时便驰骋金融界，有着非常丰富的金融从业经验。只是，肖钢是由官到商再由商到官，而田国立从一开始就在金融企业中扎根。 1983年，年仅 23岁的他刚刚毕业便进入了建行。 1997年， 37岁的田国立就出任了建行行长助理一职，成为建行行领导。有一位国有大行人士称，现在四大行的行领导中，没有一个 40岁以下的了。 40岁以前能当上部门老总就算年轻的了。 如今， 53岁的田国立接替肖钢成为中国银行新一任董事长。那么先后在商业银行、金融资产管理公司以及金融控股公司工作过的他，如今再次回到国有商业银行，将会带领中行描绘怎样的绚烂图景，跑出最顺畅的轨道呢？大家都在拭目以待。 信达华丽转身 在上世纪 90年代的中国金融舞台上，股份制银行尚不成气候，外资银行、城商行是“稀有动物”，四大国有银行几乎一统整个金融业的天下。作为建行行长助理，田国立无疑在金融舞台上占据了一个备受瞩目的位置。 这本是一个极具发展前景的职业，但田国立却作出了一个让人难以理解的决定。也许是平时酷爱桥牌的原因吧，有着“桥牌冠军”之称的他就是喜欢挑战，敢于尝试。 那时，由于国有大行不良率高，于是中国便仿效美国 RTC化解储贷危机的办法，相继成立了信达、东方、长城、华融四家金融资产管理公司 (AMC)，承接国有大行数万亿元的不良资产。于是，田国立毅然决然在 1999年离开建行，出任刚组建的信达资产管理公司副总裁一职。 事实上， AMC成立之初，公司面临较大不确定性，很少人愿意去 AMC。田国立却勇于离开工作已有整整 16年之久的建行，接下这个“烫手山芋，”对于一般人而言，这需要多大的勇气，多么胸有成竹才能做到的事。在一次接受采访时，田国立说道：“资产管理公司起到了两个重要的历史作用，一是改善了商业银行的财务状况；二是通过债转股，降低国企的负债率，实现股份化，为进一步的改革发展奠定了基础。” 2004年10月，田国立正式出任信达总裁一职，成为一家国有金融机构的一把手。在他的领导下，信达在四家 AMC中，其资产收购与处置、债转股、资产重组与上市等各项业务上一直保持领先优势，而且也是唯一一家能够按照协议还本付息的资产管理公司。 伴随商业银行改革，信达还参与了不良资产商业化处置。截至 2009年末，信达共收购商业化资产 4712亿元，已处置 3115亿元，处置进度 66.1%；累计回收现金 1196亿元，回收率 38.4%。信达商业化收购的不良资产均实现盈利。同时，全年实现净利润 43.67亿元，比 2008年的利润（约 12亿元）增长了逾 2倍。 经过 1999年到 2009年的十年处置， AMC持有的不良资产越来越少，与此同时， AMC也开始渐次步入商业化改革的通道，而信达则演绎了 AMC改革前锋的角色。 对此，田国立曾在信达内部撰文称，当时的资产管理公司只是一支仓促之间组建起来的“金融救火队”。经过十年的锤炼，资产管理公司已经发展成为化解金融风险的“金融消防队”。
就这样，在田国立雷厉风行的改革下， 2010年信达的年利润已不低于 60亿元，是 2008年利润的 5倍。这一年田国立带领信达所推进的商业化转型，也成为资产管理公司一个新时代的开始。信达资产管理公司成为首家完成股改的 AMC，2010年6月29日，经国务院批准，中国信达资产管理股份有限公司在北京正式成立，其成功为其他三家 AMC的股改树立了标杆。 在有限的法律空间、市场环境、制度约束和激励机制的生存环境下，田国立仍将信达打造成了富有竞争力的金融控股集团，这很大程度上源于他的资产处置哲学。在他看来，处置不良资产就像打桥牌一样，需要把握守攻时机；而对不良资产的精细化处置则像“根雕”，即通过专业化的精细处置，最大限度地恢复和提升资产价值，把“枯树根”加工成高附加值的“艺术品”，而不是卖白菜似的“一卖了之”，比如涉及到能源、土地类的，尽量不要简单化处置。 执掌中信 带领信达完成华丽转身之后， 2010年12月，田国立调任中信集团总经理，与中信集团董事长常振明搭档。 中信集团是国内首屈一指的金融控股公司，经过 32年发展，中信集团已经成为一个具有较大规模国际化大型跨国企业集团，也是目前国内最大的综合性的企业集团，现拥有 44家子公司，业务设计证券、银行、金融、保险及房地产工程承包等管理企业，能源、信息产业等非金融领域，拥有中信银行、中信证券、中信泰富等多家子公司，资产规模超过 3万亿元。 2011年底，中信集团总资产为 25391亿元，当年净利润 334亿元， 2009-2011年连续入选世界 500强企业排行榜。” 为了更好适应企业国际化发展趋势和 在更大范围、更深层次上参与国际竞争的要求，田国立带领中信集团将企业文化纳入企业发展战略，建立起领导提倡推动，职责部门具体抓落实，员工广泛参与的机制，形成诚信、创新的价值理念，打造一批具有中信特色的企业文化资源。通过不断探索和发展的实践证明，、企业文化是中信集团无形的资产和财富，对不断增强集团核心竞争力发挥着重要的作用。 对于那时美欧经济增长速度减缓，全球通胀压力增大所造成的复杂环境，给包括中信集团在内的企业带来前所未有的压力和挑战，田国立根据中央加快转变经济发展方式的要求，认识到企业在这一转变中任务艰巨，责任重大。在这样背景下，他大力加强企业文化建设，以变革创新文化理念，支持企业创新，他认为这些对企业发展看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。” 在关于企业文化建设方面，他坚决落实实处，带领中信集团结合整体改制等一系列重大战略步骤和实施，使企业文化建设水平进一步提升，并使其在探索建立综合性企业集团、经营管理模式中发挥更大的作用。并且还全面提升了企业核心竞争力，努力把中信集团建设成为综合优势明显，具有核心竞争力的国际一流大型企业集团。 这一系列的举措，充分显示了田国立的创新意识和挑战精神，以及金融改革家的豪情。 还需迈过两道坎 如今，有着 30年金融职业履历的他，再次回到国有商业银行，且成为掌舵人，他将会演绎怎样的传奇，特别是对于当前的中行，正需要一个强有力的领头人，田国立将如何诠释这一新角色，绘制中行的美妙蓝图呢？ 一向低调做人，但行事却一鸣惊人，总给人出乎意料的田国立，当初毅然放弃建行行长助理的位置，接手人人都会犹豫三分的信达，几经周转，现在又在中行业绩惨淡，形势不佳的背景下出任其一把手，他将会面临的难题和挑战，皆成为众人瞩目的焦点。 2012年三季度，农行的总资产、总负债和利润，这三个关键的财务数据，均已超过中行。中行在四大行中的排名滑落至第四位。更值得警惕的是，四家国有大行中，中行的利润增速大大落后于其他三家大行。反观中行，其国外资产占比也是四大行中最高的，而国外的净息差水平普遍偏低，从而整体上拉低了整个集团的收入水平。 早在四五年前，中行也已注意到这一问题。在 2008年末启动的 4万亿大投资中，中行投入巨大信贷资源“重仓”国内业务，此种战略转变被外界解读为“向内转型”。而这种“向内转型”亦带来两个主要问题：其一，贷款规模膨胀，急剧消耗资本，并使得中行存贷比频频报警；其二，当时配合 4万亿的贷款大都是单笔规模巨大的贷款，收益率较低，且资产质量存在较大隐忧。 2012年的情况已经显示出这种负面效应：中行利润增速落后于其他三家国有大行，仅为 11.51%。在这一关键时点上，田国立的到来，被赋予了提振中行国内业务的重任。从另外一个角度分析，中行国内业务如何走出颓势，或将成为考验田国立的第一道难题。 中行的国际化发展，一直是中行在四大行中的特有优势，去年，中行仍然以海外机构资产总额 4661.86亿美元居四大行之首。但近几年，其他三家国有大行在国际业务上开始有奋起直追之势，而中行的国际业务发展却有了放缓的迹象。 2012年末，中行海外 业务实现净利润增长仅为 5.36%，而其他三家大行税前利润或净利润增长速度均超过了 40%。 或许工、农、建三家大行海外业务的大幅增长不排除其基数相对较低的因素，但在未来国际业务发展中，中行海外发展势必会面临更多的竞争者。 虽然中行起家于国际业务，其传统优势有目共睹。但在人民币国际化推进的大背景下，国内银行业都视其为一次巨大机遇。而仔细研究田国立的履历可以发现，其执掌过的信达等公司国际化程度都相对较低。所以，如何抓住这次大机遇，如何使中行国际业务再次焕发异彩，将是田国立面临的第二道难题。 不论前方道路是顺畅还是坎坷，一向富有远见，乐于挑战的田国立肯定是有备而来。他所放出的长线上，鱼饵必定鲜美无比，那么愿者自然上钩，好景即将呈现。
