爱华网尽可能 英文 西门子中国直接上司尽可能不担任导师
导师制在西门子推行已久，而它引入西门子中国，则要归功于现任西门子中国有限公司总裁兼CEO（首席执行官）郝睿强博士。 新任CEO亲手引入 据郝睿强介绍，在他1993年供职于西门子医疗工程集团磁共振业务部时，就拥有了他的第一位导师。郝睿强坦言，他当时就觉得导师制是一个很好的培训方式，因为公司里不常见的高层给自己做导师，帮助解决工作和生活中的问题。aihuau.com “我跟我的导师学到了很多，也让我意识到，我碰到过的很多问题也曾经发生在我的导师身上。”郝睿强说。 正因为如此，在2005年郝睿强成为西门子中国总裁兼CEO后，他就立即将导师制引入西门子中国。“面对很多年轻的中国人，我希望他们能够具有国际化的思维和工作方式，而导师计划能够让这些年轻人成长为出色的中国经理人。”郝睿强如此解释在西门子中国启动导师制的原因。 西门子推行“导师制”的初衷是希望通过这种方法来打破固有的上下级关系，跳出以业务集团为主的纵向条块管理，并通过高级管理层的亲自指导使顶尖人才得到综合全面以及快速的发展。 正因为如此，西门子特别规定，部分有潜力的中层可以从公司的高层管理者中选择自己心仪的“对象”，但他们要尽可能地避开自己的直接上司担任自己的导师。 辅导过程为期18个月 在西门子中国，“导师制”是一种基于支持者（导师）与富有潜力、追求个人发展的年轻人（接受辅导者）之间的面对面交流机制。在为期18个月的辅导过程中，导师与接受辅导者定期晤面，导师会帮助被辅导者认识到其个人能力的发展空间，并向其传授知识及对某些问题的见解，而这些对受辅导者的发展都是至关重要的。对于接受辅导的员工来说，这一辅导形式将有助于其个性发展、深入了解公司制度和工作流程、拓展社会技能、明辨职业发展路径、获得日常工作中的支持。对于导师而言，通过辅导可以将公司的价值观传递给受辅导者，同时进一步增强自己在公司中的领导责任感。 西门子中国资深副总裁、上海分公司总经理孟凡辰回忆说，当时有三个人选了自己作为他们的导师，“一位是西门子技术服务公司的高级管理人员，一位是西门子某合资企业的首席财务官，另外一位是上海分公司财务系统的业务主管。” 孟凡辰说，这是一个比较分散的沟通机制。彼此先要互相认识，定期交流，了解各自的预期，“每两个月，我们都会一起吃饭，以非常轻松的方式进行沟通。理论上讲，因彼此的领域不同，我对他们更多的指导只是方向性的。当然有时候，他们也有一些具体的工作细节问题，希望了解我的想法和判断。不过有一点很关键，个人的成长，还是需要自己去思考及定位。” 孟凡辰介绍说，很多跨国公司的高层管理者是外籍人士，随着领导者的更换，中高层核心也会相应的有大幅度的调整，人才的稳定性相对较差。导师制这种模式，可以打破以往的直系管理模式，将人才的管理扩展到固有的团队以外。“通过跨部门的交流沟通，加强了员工对onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的理念认同感，有利于人才的全面发展。” 导师制将作为人才发展 关键措施之一持续开展 根据西门子中国方面提供的资料，西门子中国目前拥有120余名导师，均为各个业务部门和公司职能部门的高层管理人员。到目前为止，西门子中国已经开展了三期导师项目，并计划在今年4月实施第四期，参与该项目的员工总数已达到300人左右。 西门子中国方面称，受辅导者均具有较大的发展潜力，在未来的2～5年内会向更关键、更具战略性的职位发展。 西门子中国强调，导师制一方面可以帮助发展高潜质人才，另一方面为员工自由规划下一步职业发展提供了广泛的空间。因此，在成功实施了两年后，导师制作为西门子人才发展战略的一项关键工作将在2008年持续开展下去。
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