爱华网管理基本功是新奥集团探索出的一套基础管理操作体系，其核心内容是做好基础管理工作。 作为河北省最大的民营企业，新奥集团近几年的发展速度明显加快。2000年底的时候，新奥的员工总数还只是接近3000，总资产为13亿元人民币，而到了2007年6月底，新奥已经拥有员工2.3万余人，总资产超过200亿元人民币，员工总数和资产额都翻了几番。目前，新奥已经初步构建了涵盖煤基清洁能源、太阳能、生物质能，贯通生产、转化、储运和应用的清洁能源产业链，100多家全资、控股公司和分支机构分布在国内80多座城市及英国、美国、澳大利亚等国家。 新奥之所以能在这六七年里，取得如此迅速的发展，与这家公司自始至终重视培训，重视人才队伍建设密不可分。aihuau.com 战略升级引发管理基本功培训 管理基本功是由新奥集团职业发展中心牵头，公司上下共同探索总结出的一套基础管理操作体系，其核心内容就是做好基础管理工作。 新奥之所以要启动这项培训，与公司的实际发展状况密切相关。1999年，新奥开始进行全国性扩张。随着整个燃气行业抢点布局的快速发展，企业管理的核心目标就是控制，以保障企业的发展和经营的安全。这个时期的新奥，在管理上正处于体系建设阶段，从集团总部到产业集团再到成员企业，建立了一套完整的组织框架。而与此同时，随着发展速度的加快，管理的幅度也越来越大，要保证企业效益不断增长，就要实现业务整合升级，进行规范管理，向管理要效率。 2005年，新奥已经到了战略升级的关键时刻，公司要在增长方式、发展基础、扩张模式、业务领域等方面都要进行转变和提升。而恰恰在这个时期，一些管理上的问题开始在新奥凸现出来，具体表现为效率偏低、成本过高、控制不当。新奥的管理层发现之所以会集中出现这些问题，正是因为工作中意识不到位，责任不落实，体系不完善，流程不明了，标准不明晰，信息不透明等所导致的，这些都是管理基本功不扎实的反映。为此，要解决新奥目前突出的管理问题，练就过硬的基本功，提升基础管理水平迫在眉睫。 正是在这样的背景下，新奥职业发展中心在2005年2月制定出一套名为管理基本功的课程体系，并于2006年正式开始在公司内部推广。 管理基本功的16项内容 新奥的管理基本功由16门课程构成，分别涵盖了管理PDCA四个阶段的十六项内容（见图表1）。 首先是“P”（计划）阶段的5项内容。“愿景与目标管理”，即在集团战略的大前提下，各企业和部门需要明确各自的分战略和努力的愿景，明确各阶段的工作目标。为了实现各阶段目标需要进行“活动管理”，活动一般分为例行和专项两种。例行工作是部门工作自主化的基础，专项工作则是例行工作之外的非周期性工作。“分工管理”则是解决这些活动由谁来完成的问题。接下来，这些工作员工要怎样做，做到什么程度，由此分别提出了“流程管理”和“标准管理”。 其次是“D”（执行）阶段的5项内容，即保证员工按照流程与标准做好各项活动的要求就需要利用“小组学习”的方法，实现“从用人干工作，到用工作育人”的转变。在各项工作实施过程中，保证工作效率和工作质量则需要“跟催管理”、“项目化管理”、“时间管理”。为了体现企业的良好形象，同时给员工提供良好的工作氛围，需要实施“环境管理”。 第三是“C”（检查）阶段，有两项内容，即对工作进行情况的检查、沟通，工作过程中的决策讨论等需要通过会议形式来完成，这就需要“会议管理”。执行过程中的工作成果等信息的收集记录需要“记录管理”。 第四是“A”（改进）阶段的4项内容，即对实施过程中发现的问题、反思中找出的问题、记录中分析出的问题要进行正确处置，这就需要“反思与问题处置”。为了使各项工作不断改进创新，需要“创意管理”。为了促进员工成长，保证企业的可持续发展，要求规范的“绩效管理”。最后，企业或部门在工作过程中的成果案例要不断总结、沉淀与推广，需要“成果案例管理”。 在这16门项管理基本功的实际推行过程中，新奥同时也不断调整和完善课程体系，并逐渐增加了“团队建设”、“有效沟通”、“习惯管理”和“学习型组织”等内容。 管理基本功的推广和评估 为使管理基本功培训能更紧密地与新奥战略、管理及业务对接，新奥集团高层、职业发展中心以及来自IBM专家共同研究确定了管理基本功的推广策略。 整体而言，管理基本功推广时间为两年，分为“绩效落地”、“流程落地”、“效率提升”和“能力提升”四个实施阶段。每个阶段都要经过培训、传承、辅导、落实、跟催、反思、提高、评估等步骤。推广过程中，集团高层把握方向，督委会、人力资源系统、经营管理系统等与管理基本功推广项目组一起，协助并督促各单位有效实施。 管理基本功推广的第一阶段。围绕“绩效落地”这一主题的基本功有：“活动管理”、“绩效管理”、“跟催管理”、“会议管理”、“反思”和“小组学习”。其中，“活动管理”提供专项工作例行化，例行工作标准化的方法，并提供从集团战略到个人月度工作计划对接的一系列方法，最终支撑绩效管理工作。“绩效管理”是为了落实集团建立的员工绩效管理体系，找回绩效管理中缺失的目的——立足于员工的成长，体现“以人为本”的理念。“跟催管理”与“会议管理”是为了促成组织的执行力，有序并有效地开展各项工作，让所有的工作都产生绩效，促进员工和组织的“事求卓越”。“反思”是为了改善员工的心智模式，通过不断的反思使组织中的人际关系、组织与员工的关系、组织与组织的关系和谐共生，并促使大家每天都进步一点点。“小组学习”即团队学习，是创建学习型组织的具体体现，是企业从“用人干工作”转化为“用工作育人”的有效手段，也是使各项工作包括基本功推广工作化整为零的具体方法。 不管对哪一项培训来说，评估都是其执行过程中不可缺少的步骤，管理基本功同样如此。以上述第一阶段为例，其阶段评估就专门成立了评估小组。评估小组成员以职业发展中心为主，多部门参与组成，参与的部门分别为人本中心、信息中心、控股人资部和全面信息化项目组。为了保证评估的公平公正，辅导人与评估人不是同一组人员。评估按照企业提交评估报告——报告真实性及有效性核实——员工访谈——管理干部笔试——总经理口试——与各部门负责人和总经理分别沟通评估结果这样的程序进行，参照标准是《管理基本功第一阶段评估方案》中所订的标准。 管理基本功的执行效果 在管理基本功推广的第一阶段结束后，也就是这一培训推广半年多以后，公司上下已经普遍反映该培训取得了不错的实践效果，比如形成了统一的管理语言、在企业中营造了学习氛围等。这其中，最主要的效果就体现在企业基础管理水平和执行力的提升上。 标准化意识得以强化。例行工作的梳理与工作检查卡的运用，使各级领导和员工对工作的规范化和标准化意识得以加强。 立足员工成长的绩效管理意识正在形成。大部分单位通过绩效管理的反思与改进，对绩效考核表进行了改进，并应用了过程跟踪观察工具、尝试应用了绩效面谈工具，促进了绩效管理的落地，还促进了下属的成长。 任务执行的力度得以提升。会议落实跟踪表、工作督办单等跟催工具的普遍使用，强化了人们任务落实与执行的重视度，提升了决策、决议的行动速度；会议时间控制意识和会议充分准备意识正在加强，提高了会议的效率和效果。 促进工作沟通。任务的下达与执行过程的反馈得到了重视和改善，减少了被动的跟催。 反思的理念被普遍接受。“我，是一切的根源”在大多数企业得到了实际运用，并在反思会取得了可喜的效果，使反思会明显产生效率和效果。
促进良好的工作氛围形成。小组学习在运用好的企业，员工开始感受到成长，并在成长中产生归属感，这也为企业营造了健康、积极的工作氛围。 正是基于这样良好的实践效果，从2007年底开始，管理基本功就成为了新奥所有管理干部的必修课。 进入2008年，新奥开始将基本功的培训从管理基本功延伸到所有专业，要求各个专业序列都要进行各自的专业基本功培训。目前人力资源、营销等专业部门都在整理各自的专业基本功课程清单，在清单整理完毕后就将启动课程开发和培训认证工作。 立体化、多层次的培训体系 基本功培训只是新奥整个培训体系中非常有特色的一部分。为了不断提高企业竞争力，源源不断地培养国际化人才，新奥构建了立体化、多层次的培训体系（见图表2）。 在新奥看来，培训、企业管理结构和员工职业发展解决方案是一个三位一体的体系，而培训正是改善企业管理结构和提供员工职业发展解决方案的方法。 新奥培训的内容概括起来说，就是做人和做事。由于不同人员在不同时期做人和做事的侧重点不同，因此培训也分为管理干部的层级培训、人才梯队的培训、专业序列的培训和新员工的培训这样几个不同的层次。 管理干部的培训又细分为高层、中高层和中基层三个层面，主要培训内容有管理基本功、管理自我、管理文化、管理员工、管理协作等；与管理干部相对应，人才梯队的培训则分为董事队伍、接班人队伍、后备队伍、骨干队伍四个层面；专业序列的培训内容有从一级到四级的不同认证课程，此外各级序列都需要进行专业基本功的培训；新员工培训则分为一般新员工、应届大学毕业生、高级人才、购并企业员工这样四类分别进行培训，主要内容有认识公司、建立共识、基本技能、个人发展等；项目培训每个阶段所进行的都不一样，目前主要有讲师训、培训专员培养、人才梯队培养、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效落地项目、基本功推广项目、项目化管理推广项目、信息化项目。 在每年的培训开展上，新奥职业发展中心重点从抓住三个点、三条线、三个面入手（见图表3）。 三个点指的是培训专员培养、人才梯队培养和信息化培训，三条线指的是燃气安全认证培训、HR系统培训认证、营销系统培训，三个面指的是中高层领导的春夏季干部培训、中基层干部的产业集团/区域干部轮训、全员的培训日运作。 在具体培训方式上，针对全员培训，主要是通过“培训日”的方式持续展开，这是日常培训的主要方式；对于专业人员的培训则是在“培训日”基础上，采用岗位培训和轮训的方式进行；干部和管理骨干的培训以“做人中做事”、“做事中做人”和“在做人做事中成长”三种方式展开。
