爱华网最后，获得支持。如：经理，您看这样做可以吗？通过以上案例可以看出，如果下属主动思考了，上司就没必要去采用装傻法、成本法和压迫法了。但如何让下属具备独立分析问题的能力呢？最好的办法就是上司亲自对下属做OJT（On the job training）。化解表象法：追问显真身 我们同样通过一个案例来分析。负责售后服务的A主管接到一客户的投诉电话，公司上个月发出去的两台机器中，其中一台漏油很严重，要求公司派人去处理。A主管于是即刻安排B先生去处理此事。B先生到现场发现是机器底部的接口处漏，断定是密封橡胶圈坏了，因没带此备件只好等公司快递过来。两天后终于寄来了密封橡胶圈，拆下一看规格搞错了，寄来的是另一台机器上的橡胶圈。又过去了两天。B先生麻利地换好橡胶圈，长舒了一口气，刚洗完手换好服装准备回府，操作机器的员工跑来说又漏啦。B先生再次钻入机器底部，用胶带将接口处缠了一圈又一圈，嘴里还念念有词“我看你还漏”，就这样交差了。（回到公司）B先生：A主管我回来了。A主管：机器修好了？B先生：是啊。换了一只橡胶圈还是漏，后来我将接口处缠了胶布了。现在不漏了。A主管：辛苦你了。不漏就好。这种处理问题的方式称为——表象法，即对工作中遇到的问题不深究其根本原因，草率处理问题，以致埋下严重隐患。此类方式同样普遍存在于中小企业中。表象法的弊端在于：其一，表面上看似将问题解决了，实际上很有可能埋下了更大的隐患。其二，养成草率做事的习惯，导致公司常常因小问题而付出高成本。其三，不利于培养员工彻底解决问题的能力。其四，不利于工作的持续改进。此时，A主管可以用连续追问“为什么”的方法来应对。“为什么”追问法（接上一案例）B先生打电话给主管B先生：我下机器底部去看了，是两根管子的接口处在漏油。A主管：为什么接口处会漏油？B先生：可能是密封橡胶圈坏了。你给我快递一只来吧。A主管：为什么你断定是密封橡胶圈坏了？B先生：我只是猜测而已。我去拆下来看看。(拆下发现是好的)A主管：是密封橡胶圈坏了吗？B先生：对不起主管，我判断错了，密封橡胶圈是好的。我断定是两根管子的结合面倾斜造成的。A主管：为什么管子的结合面会倾斜呢？B先生：可能是机器在搬运过程中底部被硬物顶到过。A主管：为什么机器底部会被硬物顶到呢？B先生：因为搬运时需要用杠杆抬高机器底部，而管子又没有保护罩。A主管：知道了，橡胶圈不用换了吧？B先生：不用换了。我会将管子矫正的。A主管：好的，辛苦了。A主管即刻起草了一份改进该型号机器底部接管防护措施的报告。由此可见，只有这样通过连续追问，才能透过现象，触摸到事情的本质，找出解决问题的真正手段。下面是一个发生在美国的真实事例。华盛顿广场著名的杰弗逊纪念大厦建成之后不久，墙面出现了裂纹。原因是墙壁上每天都有大量的鸟粪，需要用含有清洁剂的水冲洗墙壁，含有清洁剂的水酸蚀了建筑物的墙壁。华盛顿广场的杰弗逊纪念大厦后来是如何解决的呢？——为什么会有那么多鸟粪呢？——因为大厦周围聚集了很多燕子。——为什么会有那么多燕子呢？——因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。——为什么会有那么多蜘蛛呢？——因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。——为什么有这么多飞虫？——因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。
——为什么这里最适宜飞虫繁殖？——因为外墙玻璃的反光使得周围空气尘埃的温度和湿度适宜飞虫繁殖。原来如此！赶快贴上玻璃防护膜。该问题得以彻底解决。由于导致一个问题的原因是多种的，实际使用连续追问法时会比较繁琐。在使用时还必需把握的三大原则：原则一：只可从整体往局部追问。反之，问题越问越大，导致追查不到真正的根源。原则二：只可追问主要原因。不然，企业内的任何问题都可以追查到是员工素质不高、员工培训机会不足、新员工难以管理等原因所造成的，导致问题最终不能获得解决。原则三：只可追问主要原因里的可控因素。否则，企业内的任何问题都可以归结为员工工资过低、公司地理位置较偏、公司设备陈旧等，产生问题无法解决的假象。例如：2007年夏天，无锡地区的太湖发生蓝藻污染事件，影响了无锡市民的日常生活。——为什么无锡地区的太湖蓝藻会爆发？——因为这段时间天气好久不下雨，太湖水的流动性变差了。——为什么这段时间天气好久不下雨？——我们也不知道啊！如果我们这样思考，就会导致问题无法解决的假象了。当代管理学大师彼得.德鲁克先生在他的经典著作《有效的管理者》一书中强调：管理不应该只是学术或者理论的研究，管理应该解决社会和企业所关心的问题。显然解决问题是管理的主要任务。
