爱华网培训内容：全球化与本土化结合GE亚洲培训与发展中心的工作是站在GE总部的层面，因此它开设的绝大部分课程，都是GE在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在，每一门课程背后都有一些质量控制人员，他们一方面对培训内容进行把握，另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。“比如说，几年以前，我们有45个不同版本的Coaching（教练）课程。在布达佩斯的培训师，和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的GE版本，做到在程序、术语和训练方法上都是一样的。”戴一楠的理想情况是，让不同国家的经理人受到相同的训练，就不会产生不必要的沟通误解，今天员工在中国接受培训，明天让他到匈牙利去工作也同样能够胜任。 对中国员工来说，改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考，理顺逻辑后给出答案，而西方文化则鼓励讨论，教人们边想边说，那是另一种寻找答案的方式。这种对比，常常让戴一楠觉得中国员工在课堂上过于安静了：“他们习惯了传统的中国式课堂，老师说出所有的答案，学生做笔记。而在GE的课堂上，老师们只是更多地推动讨论。”所以，他指出，尽量让别人知道自己思考的过程，中国员工才能真正适应全球化教学。aihuau.com另一方面，GE也在重视为中国的课程注入本土化内容。“我们需要在某些领域寻找更为精深的本地案例，提炼出课堂上能够利用的材料。”戴一楠解释说，在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助，比如和一些业务负责人面谈，了解当地员工的需要。此外，在培养课程导师时，戴一楠也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员。业务集团的培训课程在本土化方面则走得更远，几个有实力的大业务集团都会根据内部需要自行设计课程。例如，高新材料集团的商务培训课程，就是集团的培训与发展经理和自己的同事们一起设计的：和不同级别的人开展讨论，从一线的销售，到区域领导人，到业务集团的最高层，了解业务客户关注的要点，综合他们对培训的各种期望，然后组织培训师资源做出议程，并不断地反馈修改，通常需要四五轮过程。全球化的方法，配合本土化的素材，GE凭借这一点，正在为人才的全球流动打下基础。培训方式：“咖啡冰沙”式的混合培训GE中国共有11个业务集团，10000多名员工，而且分布在全国各地，如果都采用集中课堂培训的方式，在组织效率上会带来很多麻烦。而培训与工作之间的时间冲突，也是让员工们头疼的问题。杨忠伟回忆以前进行的一次领导力培训时说：“培训让人兴奋，但也非常辛苦。白天上课，做案例，晚上才能处理大量的电子邮件，每天都要工作到凌晨。”从厦门调到上海来负责一个大型项目的王鹏，两年来只去CLC集中上过一次“加速改变的流程”，而在厦门时，一年差不多有七八次的培训机会。这种现状让GE决定对E-learning网站投入更多。这几年，因为在线培训便于普及也能够节约成本，很多企业都在推行内部的学习网站，但效果并不尽如人意。一方面，自我学习需要很大的决心和自律；另一方面，即使花很多时间进行在线培训，员工还是会有不满足感。GE的做法是，把不同的培训方式混合起来，这被形象地称为“咖啡冰沙”。混合培训，既有课堂，也有E课程。事实性的培训课都会上传到网上，员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。先自学一遍理论概念，课堂上就以互动交流和案例分析为主，提高了效率。王鹏就很喜欢这种弹性设计，现在他每个星期都要花五六个小时的时间在网上自学，也要求自己的员工经常使用E-learning。混合式培训的思路，也同样体现在GE培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。谈起那次为时两周的亚太区部门经理培训，杨忠伟仍记忆忧新。“培训的主题是要建立以客户为中心的领导力。我们要利用学到的内容，去做一个以前完全没有接触过的项目。”当时，他的任务是和来自印度、韩国、日本等不同国家的学员组成一个团队，研究如何整合家电业务和工业系统业务，通过之间的资源互补，创造出更多的商业机会，或者是降低更多的成本。
“这个整合需要涉及到客户、渠道、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源等很多方面。在项目的最后，把两个业务的负责人都请来，像咨询顾问那样提出我们的观点和建议。”让杨忠伟感到特别兴奋的是，不到半年时间，GE真的宣布将这两项业务正式合并。“那当然不仅仅是我们这次项目的结果，但是大家都非常兴奋。而在这个过程中，得到提高的是每个人的综合能力。”培训评估：多维求和培训效果的评估是每个公司都关心的问题，事实上，这也是最难操作的一环。在GE，知识类的培训一般都有Pre-test（训前测试）和After-test（训后测试），在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训，则更重视沟通和反馈。常规做法是，每个课程之后都有调查评估，让员工有机会表达他们的意见，是否愿意继续接受这类培训，是否愿意推荐给别的同事等等。此外还经常组织培训师本人不出席的Focus Group（小组访谈），获得一个综合反馈意见。按照市场工作的习惯，每做一个市场项目，就要评估它的投资回报。“但是从培训的角度，往往是很难评估的。”戴一楠说。培训效果一方面不能在短期体现，另一方面也很难把它单列出来，很多时候是与其他因素结合在一起的。比如一部分来自课堂培训，一部分是在职培训，还有直接经理的辅导等等。“所以最后效果如何，是计划、选人、培训一系列工作的总和，关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。”事实上，除了课程本身的内容，培训的某些价值更体现在课程以外，这部分的效果更无法衡量。因此，在GE亚洲培训与发展中心的使命中，最后一条强调的就是：“促进最佳实践在GE不同业务部门间的分享和传播”。几乎每个GE员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后，学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。“有些中肯的意见，让我至今受益。”杨忠伟说。培训不仅给11个业务集团提供了横向的了解与跨文化的沟通，更是员工建立关系网络的良机。“能够给员工的工作带来帮助，这样的培训就是好的培训。”戴一楠说。
