爱华网画饼与承诺 信用是我们所处的这特殊时代成功的不二法门。
领导力是西方的说法，是指通过对他人的影响来达到一个特定的目标的过程。我最近做TCL的一个案例研究时，印象非常深刻的是李东生的领导力。6月份，TCL全球招聘大会时，李东生和几大事业本部的总裁一齐出场，其麾下人才之多，之整齐，之强大，确实足够慕煞那些做企业的人，他们个个恨不得赶紧把秘诀要到手，立刻也能拥有李东生那种对人才的强大吸引力。一个企业如果能像TCL那样将帅如云，个个都能独当一面，企业的发展自然不在话下。aihuau.com我仔细分析李东生的领导力的来源，结论很简单，他的领导力很大程度上来源于他的一个特征：讲信用。具体的事例，媒体公布的就包括吴士宏潇洒走一回之后在TCL集团的股份；温尚霖在主动放弃TCL国际电工股份之后，在MBO过程中重新获得TCL国际电工的股份；万明坚等TCL移动高层通过在英属处女岛注册的齐福投资拥有TCL移动的股份等。这些都是对追随者的经济报酬。李东生讲信用的另外一个方面是他对各个事业总部实施的无为而治的高度放权政策。要知道，对于很多人而言，颐指气使、独断专行是一种很大的效用(英文的Empire-building也是这个意思)，能够抑制自己这种冲动，放手让别人去决策，其实远远没有看起来那么容易。这看起来实在有点老生常谈，尤其是在这个层出不穷的新概念、新技术炒作得有点让人麻木的信息过剩时代。但平淡无奇的信用也确实是我们所处的这个特殊时代成功的不二法门。而且，要建立李东生这个层次的信用，绝不是一件平淡无奇的事情。首先，你要生性冷静平和，做承诺时头脑非常清醒，不发热、不画饼，不会为了达到眼前目的而给追随者许一些不切实际的回报；其次，你生性温厚善良，不贪婪(包括金钱和权力)，不嫉妒，能够在那些完全可以食言的关键时刻，挡住食言的诱惑，坚守自己给追随者做出的承诺；再次，你要长期一丝不苟、不抱任何侥幸心理地坚持恪守信用的原则，在多次重复博弈之后，让周围的人形成类似“李东生这个人是讲信用的”这样的一致判断。你做事，别人会说出什么话来是你最无可奈何的事情，但正因为此，当周围不同的人都能对你形成一个一致的判断时，这个判断就成了“口碑”，像石碑一样地具体实在，且价值非凡——也就是社会学家所说的社会资本。家庭与企业 家族企业是一种有极强的生命力的企业组织形式，一个国家的经济发展，一个民族在全球竞争中的崛起，离不开家族企业的贡献。古今中外教父级别的企业家，都非常重视家庭观念。从洛克菲勒到沃森，从沃尔顿到盖茨，从郭台铭到李嘉诚，他们与妻子都是伉俪情深、能同甘更能共苦的模范夫妻。而且，他们对下一代用心良苦的程度，都令人印象非常深刻。例如，为了培养孩子自立、节俭的精神，洛克菲勒让孩子们从小通过做家务活赚零花钱。小洛克菲勒只有姐姐没有哥哥，小时候很长一段时间穿的都是姐姐们穿过的女孩子的衣服。沃森也是这样，小沃森的自传《父与子》里有很多这方面令人动容的描写。我印象最深刻的是《沃森传》中记载的父子在交接班前的一次冲突。1955年年底，在老沃森最终把首席执行官的职位交给小沃森的几个月之前，父子俩因为对IBM的反垄断案的不同态度而大闹了一场。老沃森因为自己在NCR涉嫌垄断、被控有罪的经历，明显无法把争取IBM最佳利益和洗刷自己涉嫌垄断的污点区分开来，拒绝了任何庭外和解的可能性。小沃森对此苦恼万分。一天，当他告诉父亲自己要去联邦法庭和政府律师讨论反垄断案件时，老沃森一下子火冒三丈：“你根本没有能力做这件事情!”双方立刻互相责骂起来。小沃森走出IBM大门之后，还气得发抖，站在人行道上平静了一会儿后，才叫了一辆出租车去了法院。当他正在与律师和法官们协商时，老沃森的一位秘书递给了小沃森一张纸条，上面写道：“对你充满百分之百的信心、欣赏和钦佩。爱你的父亲”。看到这张纸条，当着联邦法官们的面，小沃森不禁泪流满面。家，在中国传统中有特殊重要的地位。《大学》中讲修身、齐家、治国、平天下，从独善其身，到兼济天下，家在其中起到了重要的桥梁作用。国是大家，家是小国，国与家的对称与同构，形成了中国社会最深刻同时也最牢固的基础。家与家族，成为中国文化传统代代相传的最重要的管道，生生不息，汇聚成中国五干年文化的磅礴。可今天，我们却面临丧失这种曾经是我们的立足之本的家族精神的尴尬。中国企业要接受全球化的竞争，如果不能发扬中国文化传统中的这种家与家族的精神，无疑是对我们传统中有关家与家族的文化资源、社会资本的一种极大的浪费。西欧各国是这样，美国是这样，日本是这样，韩国也是这样。中国不应该也不可能是例外。所以，不管是从组织学的理论上分析，还是以事实上的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效为标准，家族企业都绝不是像某些人想像的那样，是落后的代名词。当然，承认家族企业的重要性不代表家族企业可以忽视管理上的学习与革新。必须正视的是，中国的家族企业，包括海外华人的家族企业，在建立一种以家族为基础，但同时不局限于家族的现代企业制度方面，一直面临着极大的挑战。华人可以是很优秀的商人，善于在一个小圈子内建立一种高效的交易机制，但往往却在企业的世代交替、家族治理、职业化经营、组织变革等方面，遭遇到巨大的发展瓶颈。父辈、祖辈奠定的家族基业，往往在这重重挑战中危如累卵，摇摇欲坠。这里我们讲的是继承，但其实问题的另一面是革新。所以，一方面是继承，一方面是创新，我们同时面临两方面的担子，而且，两方面担子都很重。
