爱华网企业经营的到底是什么？这是近来一些企业界人士向我咨询的问题。表面上看，这个问题似乎是不应该成为问题的常识，常人回答，企业经营的不就是产品和服务吗？没错，但越是简单的事情，要做好也越不简单，这也是常理。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业经（本文来自博锐邓正红专栏）营与企业的生存追求密切相关。从物质状态讲，企业经营的是资源，从精神状态讲，企业经营的是理念。处于环境生存和基本生存的企业，以经营资源为主，也就是通过向市场提供产品或服务，获得生存利润；而追求核心生存的企业，靠鲜明的核心理念创造独特的经营管理模式，以企业软实力为指导，持续为顾客创造新的价值，从而实现企业的生存价值。 从邓正红企业未来生存管理理论看，质量管理的发展就经历了从一个资源管理到理念经营的过程。比如，20世纪50年代初，美国通用电气公司质量管理专家A.V.菲根鲍姆提出的质量成本概念，20世纪80年代，（本文来自博锐邓正红专栏）菲根鲍姆进一步发展的质量成本内涵，以及美国质量管理专家J.M.朱兰博士关于质量成本的“矿中黄金”理论，都是围绕简单的产品质量，完全局限于从管理手段对质量的控制，也就是缺乏科学理念指导的资源整合。 全面质量管理模式主要是满足用户要求，全员参与，用数据说话，始于教育也终于教育，ＰＤＣＡ循环等等。这些重要的思想和理念，对创新质量管理起到重要作用。它的不足，是没把这些思想和理念扎实地落实到工作中去，没用体系、方法落实到整个组织中去。aihuau.com ISO9000模式标准从标准化、规范化的角度，规范了一个组织的质量管理活动；提出了基本的、完整的体系。特别（本文来自博锐邓正红专栏）是2000版ISO9000标准，完全吸收了全面质量管理的理论。它的局限，是这个标准规定的质量管理体系要求，只是证实组织有能力满足顾客和法律法规的要求，没有考虑企业和社会的利益。 卓越绩效模式，这是建立在大质量概念下的、比较完整的质量管理模式，是一个集成的现代质量管理的理念和方法，是从企业、顾客、社会多个方面解决质量和效益的模式。它与ISO9000模式的不同，在于ISO9000是一个管理的基础标准，全世界的企业几乎可以一样。 卓越绩效模式，源自美国波多里奇奖的评奖标准。为了应对挑战，世界上新的质量管理理念和方法层出不穷，卓越绩效模式则是企业界和管理界公认的提升企业竞争力的有效方法和管理模式，世界级的成功企业都选择了这个模式。追求卓越绩效成为21世纪质量管理的重要特征。 质量管理体系和卓越绩效的标准，相同点是从大质量的概念出发；不同点是，质量管理体系的标准要求企业在生产的各个环节、各个部门之间建立起一个有机的体系，卓越绩效是要求企业建立一个适合的企业文化。 标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明ＴＱＭ近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”不再（本文来自博锐邓正红专栏）只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。 为了应对新的挑战，许多国家和质量组织设立了质量奖。目前，世界上有60多个国家和地区组织设立了质量奖。最有（本文来自博锐邓正红专栏）影响的是日本的戴明奖（1951年设立）；美国的波多里奇国家质量奖（1987年设立）和欧洲质量组织奖（1991年设立）。三大质量奖中，美国的波多里奇奖、欧洲的质量奖都是卓越绩效模式标准。
企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，一个企业的产品、服务、工作，如果没有精神上的介入，没有卓越的追求，质量只能维持一时，却得不到永久保证。质量软实力是企业在目前、未来的环境中，能为顾客创造出比竞争者更具魅力、更高信誉、更具价值和更难超越的（本文来自博锐邓正红专栏）卓越质量的核心能力，它是企业追求终极生存目标——核心生存在现阶段环境生存与基本生存的具体体现，它具有个性化，不易模仿，可持续发展，创造顾客价值等一系列特点，是超越竞争者的核心生存力。卓越理念贯穿于资源整合，就能进一步做强企业的硬实力，开发企业的独特能力，使企业给顾客带来特殊的利益和独有的技能与技术；整合企业优势资源，更好地满足顾客需求，并使竞争者不可移植；综合运用企业的独特能力和资源优势，创造出竞争者难以模仿的个性化的产品和服务。 据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部治理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节，比如有80多年历史的闻名品牌南京冠生园在2001年因为用陈年馅料做新月饼被中心电视台曝光，使得冠生园品牌受到消费者的唾弃，销量一落千丈，也使公司最终倒闭（公司在2005年公布复出，声称要把质量治理放在首位），而在2005年爆出一系列质量丑闻的光明牛奶，市场销量据统计也是大幅度下滑，股票价格更是一路走低。质量在今天之所以变得比过去更加重要，是因为市场环境同商品紧缺时代相比，已经发生了根本性的变化，只要能生产出来就能卖出去的年代（本文来自博锐邓正红专栏）已经一去不复返了。成功的企业无一例外的重视产品和服务的质量，IBM高层治理人员熟悉到低劣的质量是它面临的主要问题时，推出了“市场驱动质量”的质量项目，IBM的一个前主席认为，质量改进是当今关系企业生存的问题。努力满足顾客对质量的期望，在美国一些人称这种提高质量的推动力为“第二次工业革命”；我国的知名国际品牌海尔从创业早期开始，就把质量当做公司生死攸关的大事，海尔的总裁张瑞敏曾于1985年在海尔当时还很困难的情况下，砸了59台不合格冰箱，而每台冰箱的价值相对于当时一个工人的一年半工资，这个事件使海尔的员工彻底改变了产品的质量观念，同时，也为自己树立了良好的市场形象，这个事件被很多海尔人认为是他们创业20年来最伟大的事情，也成为许多商学院的经典案例。 1980年代新兴起的零缺陷质量成本观认为：假如企业增加其预防和鉴定成本并降低失败成本，则随后预防和鉴定成本也能得到降低。和传统质量观不同，这种观点认为，最初看起来似乎是控制成本和失败成本是此消彼长，可实际情况表明，总质量成本可以实现永久降低。这种成本观不答应有次品出现，或者说要求产品的缺陷接近于零，当这样做时，人们发现并没有出现传统质量观认（本文来自博锐邓正红专栏）为的控制成本的上升将使总质量成本大幅度上升，而是控制成本一开始要增加，然后就降低，而由于产品的零缺陷，使得失败成本变为零，总质量成本也降低了。更重要的是，企业的次品率接近于零将极大提高企业的市场竞争力。这种成本观的出发点正如美国质量控制协会在推荐降低质量成本战略中所说的那样：每一个失败都有其根本原因。失败原因是可以预防的。 预防比其它质量相关作业成本要低一些。 克劳士比认为，质量是免费的。按已达成的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而常规的成本中却包（本文来自博锐邓正红专栏）含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，反而掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必就要修修补补，做第二次、第三次，这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价（PONC）”。 企业要生存，要发展，必须要有市场赢利为其做支撑，而利益则进一步驱动商家、企业不断地把自身做大。但是如同航空母舰一般任凭躯壳再大，如果没有极大的防卫性和进攻能力，则成为一大堆挨打的废铁。因（本文来自博锐邓正红专栏）此要想扩大生产规模，还必须以保持高质量为保证。如今风靡全球的满意质量虽然还能满足企业的暂时需要，但是，随着社会的发展，经济市场体制的进一步完善，要想真正保证企业能够在持以不败的前提下获得长足发展，或者领袖同仁，那么绝不应该仅仅满足于满意质量，而应当追求更高的质量层次——卓越质量。
