爱华网ipad内存莫名其妙满了 “从不做莫名其妙的投资”
访3M中国有限公司CFO胡奋 3M绝对不会收购和公司业务无关、技术平台不链接或不可以合理延伸的企业。 研发不以烧钱为荣 从不做莫名其妙的投资 GDP增速7.6%——刚出炉的2013年中国经济“半年报”显示中国经济下滑已经减弱，但下半年中国经济会如何调整？这牵动着无数投资中国的跨国企业的神经。 出人意料的是，在低迷的经济环境下，3M中国有限公司公布的二季报数据显示：今年二季度公司成长接近3%，超过全球工业增加值接近一倍。近日，3M还宣布了未来三年增长计划：预计到2015年，大中华区销售总额有望从2012年的32亿美元增长至45亿美元以上，三年平均增幅在11%左右。 在租金、人力成本上涨的压力之下，不少外资企业纷纷表示将缩减在华业务，但3M为何“高调”扩张？他们有何独特的财技？为此，《中国经营报》记者专访了1992年就加入3M，并担任3M公司20多年首席财务官的胡奋，他表示：“3M将继续保持区域化经营，本土研发本土推广，未来还将到西部设厂。” 《中国经营报》：众所周知，创新是一个“烧钱”游戏。你认为CFO就应该擅长“花钱”，那么3M在研发成本投入和利润产出上，会如何进行平衡和控制？ 胡奋：确实，以研发为主导的企业会面临成本投入和利润产出的平衡问题。但是公司坚持在研发激励的主导政策上不能量化。因为没有人可以确定一定时期内研发的100个产品到底有3个还是5个，甚至是30个可以投入市场。不过可以确定的一点是，在3M研发部门不会以烧掉公司收入的5%为荣，因为公司的研发部门就像销售部门，都有很好的激励机制。公司鼓励能者多赚钱，而且3M规定，每年约有35%的收入要来自于近5年新研发的产品，这就迫使研发部门不断进行创新。 《中国经营报》：作为首席财务官，你如何利用战略财务管理支持企业创新？在创新和提高资金回报率方面有何财务安排？ 胡奋：作为财务官，我衡量是否继续“烧钱”的标准是研发小组的研发质量和团队状态是否合格。归根到底就在于对研发工作的了解程度，我不会每天想怎么去制定硬性的政策去限制研发部门。 企业创新最核心的不一定是技术，其他诸如创新理念、员工积极性、公司文化、财务管理都会在不同程度上促进企业的创新。如今财务管理已经从量的分析转化成价值的分析，这其实也是一种创新。现在财务必须参与公司战略制定，如果财务不参与公司的长期规划，对市场又不了解，这个财务在公司发展的过程中战略价值就不够。 《中国经营报》：目前中国各种成本都在上升，从财务上，3M如何应对？ 胡奋：对于成本，我们要客观动态地衡量价值链当中的投入产出。换言之，分析产品的价格可能更具有显著意义，产品的价格和市场的贴切度有多大？这就是对现在财务的挑战。所以，从战略实施到执行的过程中，财务对各个方面都要有价值的反映，要提高与市场的契合度。另外，财务是唯一一个把战略分配到实施具体计划的部门，所以在业务预测或者财务预测里面，这个从战略到执行的过程是非常关键的。 《中国经营报》：往往投资人不喜欢太稳健，很多人期待看到快速扩张带来的账面繁荣和资金回报。在投资并购方面，你有什么原则？ 胡奋：很多人都认为稳健和创新是矛盾体，其实这两者是非常好的结合体。很多人说3M在中国盘子这么大，收购一些快速成长的公司不行吗？我很肯定：“可以，但我们只做自己在行的。” 这么多年，3M从来不做莫名其妙的投资，公司的投资只与扩大生产、收购更新的技术有关。3M绝对不会收购和公司业务无关、技术平台不链接或不可以合理延伸的企业。有人说无论收购什么企业，你们可以给他们提供管理经验和人才，或者运作两年后就卖掉，只要有钱赚就行。但这不是公司的核心价值，公司的核心价值是技术、是产品的经验。 3M中国靠的就是沿着中国经济发展方向的轨迹进行创新的特质。 《中国经营报》：在当下中国的经济环境下，你认为中国经济将给哪些产业带来机会？ 胡奋：从中国整个经济形势上来看，出口会相对紧缩，扩内需是首要任务。因此公司需要考虑的是目标客户群已经发生了变化，从出口目的地欧盟、日本等国转移到了发展中国家，国内经济的发展和经济板块移动将使公司把更多的目光放到国内需求，特别是内陆地区的发展上。 从3M的业务本身来讲，公司现在要定位民生方面的产品：比如说有关人身安全的空气净化器、口罩、防护服；还有与汽车安全、安保系统相关的产品；未来国家反恐需要的防控设备等等。 《中国经营报》：在整体经济环境趋紧的情况下，公司的二季报表现很抢眼，3M是如何做到稳定增长的？过往的69000个新发明，是基于何种产品研发机制和退出机制的？ 胡奋：自从1984年进入中国以来，3M中国的营收额从不到2000万美元增长到如今的30亿美元，靠的就是沿着中国经济发展方向的轨迹进行创新的特质。比如说：在上世纪90年代，中国基础设施建设兴起，对于修路造桥、架高压线、修公路的需求旺盛，所以3M在那个时候选择研发适应中国市场的高压线绝缘材料，当时这个产品的市场份额达到70%。到了90年代末，中国出口增速，很多企业为国际大型手机厂商进行代工，公司就为出口商研发出了很多产品：比如手机里的增光膜以及手机内部零件的黏结材料等。 到了2000年之后，老百姓消费的电视机、电冰箱等都与3M的产品息息相关。到今天，公司慢慢将视线转向高科技应用产品、新能源产品。 在产品的淘汰方面，公司没有硬性标准，只有软标准。作为制造型企业，我们要求公司每年销售额的35%是出自近5年的研发成果。3M很多产品不会自动淘汰，很多基业常青的产品在美国一直存在。不过，如果某个产品市场前景堪忧，我会要求相关部门制定推出市场策略和时间表。 进入三季度，中国经济逐渐企稳，呈现回暖迹象。自7月份以来，政府宣布了小范围的改革措施以实现稳增长、调结构、促内需的综合政策目标。显然，对于希望在中国实现内生增长的跨国企业来说，中国蕴含着巨大的商机。但中国的市场竞争也同样非常激烈。在充满挑战的环境下，创新力已成为企业和银行的关键竞争要素之一，它不仅限于产品和服务的开发，还包括每个流程、行动和解决方案的创新。 对于跨国企业和银行，如何满足客户不断变化的需求是实现可持续增长的关键。因此，创新力，尤其是将全球产品与本地需求相结合的能力显得尤其重要。这就需要经常对本土环境进行调查和分析，以了解新趋势，技术、流程和客户需求的变化。 例如，在中国在向关联方提供委托贷款时，公司需缴纳所获利息的营业税。这就导致其他市场中适用的传统型零余额资金池解决方案在中国的税制环境中未必有效率。为此，我们针对中国情况设计了创新型人民币现金池解决方案（节税模式的资金池）。该结构不仅能够优化公司的流动性，还能够通过减少委托贷款金额降低纳税额。该资金池可以覆盖集团在中国的所有实体，有助于企业更加高效地管理流动性，优化流动资金使用，提高流动资金收益以及降低营业税，从而最终促进利润的增长。该创新方案务实高效地应对了中国独有的税制结构环境，受到了客户的好评与认可。 摩根大通在坚持创新方面历史悠久。我们为客户持续提供创新解决方案，以满足其在银行全程交易方面的需求，帮助它们在中国的业务扩张中实现商业成功。了解本地监管政策、企业所得税和预扣税（股息、利息）是设计集中资金管理结构的重要考虑因素。如摩根大通这样深入了解本地市场的跨国银行，不仅能帮助企业同时实现全球一致性和本地覆盖，还能提供创新资金池结构、市场领先的电子银行平台以及卓越的执行服务。
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