爱华网一、战略onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理工具的理论交锋导引：欢迎进入战略绩效管理的世界！ 在一开始我想引用在过去100年中最具影响力的管理大师彼得8226;德鲁克先生的一句话：“管理方法总是日新月异，总是有人不断探索、不断超越”。上个世纪90年代开始，平衡计分卡作为一个不可阻挡的管理工具开始风靡全球。但是与众多管理工具的成长历程一样，其在传播过程中却遭受了众多的质疑与批判，这些质疑与批判大部分来自于管理实践而非象牙塔的理论研究项目。在中国，平衡计分卡一直也是管理咨询界与企业界极具有争议性的管理工具之一。平衡计分卡到底是否适合中国企业？它与传统的战略分析工具如PESTEL、SWOT分析、波特五力、GE矩阵、BCG矩阵到底是什么关系？它真的是一个比战略KPI、目标管理更加先进、全面的管理工具吗？它们本身是水火不容，还是可以相互融合？如何根据中国复杂的文化背景来选择最适合我们自己战略执行的方法？本书我将与你共同探讨如何以战略绩效为主线，推动中国企业战略执行的管理变革。
1．1不要被维度蒙蔽了双眼被《哈佛商业评论》评价为二十世纪最杰出管理工具之一的平衡计分卡，曾经遭受广泛质疑：平衡计分卡的四个维度并不能适合所有组织，甚至赢利性企业。 平衡计分卡从一开始强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和衡量企业各个层次的绩效水平，随着平衡计分卡在企业中运用，罗伯特8226;卡普兰（Robert S. Kaplan ）和戴维8226;诺顿（David P. Norton）继续开发出战略地图的四个维度的模板，从而促使平衡计分卡由原来突破财务指标评价局限性的工具，演变为战略管理工具。aihuau.com然而无论是绩效评价，还是管理你公司战略，仅仅四个维度够吗？要回答这个问题我们首先来看看平衡计分卡四个维度的“真实面目”。1．11平衡计分卡四个维度的“真实面目”在上个世纪平衡计分卡得到推广之前，欧美国家的所有企业都在沿袭以往的单一的财务指标对其职业经理进行评价。然而随着企业全球化竞争步伐加快，越来越多企业高级经理们认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核存在缺陷。1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特8226;S8226;卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫8226;P8226;诺顿（David P. Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（Balanced Scorecard）的方法，近十七年以来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用。Kaplan和Norton平衡计分卡模板最初是从财务、顾客、内部运营及学习与发展来平衡设定目标和考核企业各个层次的业绩。这四个维度的解释是：61692; 财务维度从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。61692; 顾客维度为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者—顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。61692; 内部营运维度为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。
