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为了验证从利益相关者角度描述、管理企业战略的重要性，利益相关者推崇者们还列举了案例：被号称应用平衡计分卡经典案例的公司——可口可乐公司，在1999年几乎与其主要的利益相关者群体——消费者、零售商、装瓶者、定规者、股东、经理及员工——的每一个成员都发生冲突，被称为“可口可乐恐怖的一年”。【资料来源：电子工业出版社《超越平衡计分卡》】1999年2月，由于远东和俄罗斯问题，去年利润由41亿美元下降到 34亿美元；在2升装瓶装可口可乐每瓶价格提升10个便士的问题上与英国零售商发生了争执；1999年3月被《财富》杂志提名为美国第二受尊敬的公司；1999年5月被迫从根本上调整185万美元的对吉百利史威士品牌授权。欧洲执行委员员提出警告，公司将由于没有为授权寻求来自竞争监督者的许可而面临巨额罚款；1999年6月由于污染问题而被迫收回和销毁在比利时、法国、荷兰和卢森堡的1700万箱可乐，200多名顾客抱怨因此而生病，而可口可乐公司对此事的处理被公众反映为拖延和缺乏同情心，可口可乐公司形象受损，事业部承受了10300万美元的额外成本；1999年7月由于竞争者抱怨，欧洲执行委员会突袭了可口可乐是的部分欧洲办事处，调查其使用了不当竞争；可口可乐Amatil公司由于违背国家的法律受到澳洲竞争和消费者委员会的调查；aihuau.com1999年8月意大利竞争机构控告了可口可乐公司滥用垄断地位违反竞争规则；1999年9月在亚特兰大四个黑人员工因种族歧视问题控诉公司；公司的市场股本在过去3个月下跌了340亿美元；1999年10月百事可乐公司在美国对可口可乐公司提出诉讼，抗议其冷饮柜使用权的不公平分销控制；1999年11月被比利时法院责令停止促销；因为价格问题引起了瓶装商的抗议；法国政府拒绝了可口可乐公司收购佩尔诺里卡尔饮料的要求；1999年12月可口可乐公司因为市场行为被意大利罚款1600万美元；可口可乐公司主席兼首席执行官道格拉斯8226;艾维斯特因一系列遗憾时间宣布辞职，具有讽刺意义的是在其宣布辞职后第二天，公司被《金融时报》提名为世界第三最受尊敬的公司；2000年1月智利反托拉斯委员会对其在软饮料市场上的主导地位进行调查；可口可乐北欧总经理被解雇；公司利润比去年下降31%；公司在全球范围内宣布削减6000份工作岗位；2000年2月《财富》从10大最受尊敬的公司名单中划去了可口可乐公司的名字。上述资料显示，就是这样一个被各媒体誉为“平衡计分卡应用经典案例”的国际公司，在1999年却遭受着一场因利益相关者关系问题而引发灾难。忽视利益相关者的需求使得可口可乐公司“雷达系统”处于一个不合理的位置以全面追踪企业的战略成功因素，最终导致了其主席兼首席执行官的辞职。面对一些利益相关者的质疑，一些平衡计分卡的推崇者试图将供应商、政府、社区公众的期望纳入到客户维度，但是利益相关者推崇者认为这种解释有牵强附会之嫌；罗伯特8226;S8226;卡普兰和大卫8226;P8226;诺顿在他们关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡-化战略为行动》中也阐述过其对突破四个维度的认同：“四个方面足够了吗？平衡计分卡的四个方面应用于广泛类别的公司和产业，都被证明是有效的。但是这四个方面应当被看成样板，而不是紧身衣，没有数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的……以一家化工公司为例，该公司想要创立一个全新的计分卡维度，以反映环境方面的考虑。我们提出了疑问：环保虽然重要，但是并不是你公司的竞争优势的基础。公司的总裁和其他高级职员立即反应：我们不同意这个看法……因此，利益相关者的利益，只要对经营单位战略的成功是重要的，就可以被纳入平衡计分卡……”由此我们不难看出：人们对平衡计分卡的质疑，从另一个方面推动了平衡计分卡的发展。随着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来，从“一个利益相关者的利益最大化”到“多个利益相关者利益最大化”也是中国企业管理必然的发展趋势。丢掉紧身衣的平衡计分卡体系不再局限于所谓的：“四个维度，四个平衡”。！1．2平衡计分卡与战略onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理其它理论的交锋 利益相关者理论对平衡计分卡四个“维度”的质疑只是战略绩效理论交锋的一个缩影，而事实上EVA理论、目标管理、战略KPI等管理方法与工具也在不断地与平衡计分卡进行理论的交锋，这些理论交锋有效次推动了全球战略执行科学的不断发展。1．21平衡计分卡与EVA理论EVA（Economic Value Added即经济增加值）是在上个世纪90年代末期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方法，被《财富》杂志称为“当今最热门的财务观念，并将越来越热”。据称EVA评价体系被可口可乐、西门子等世界500强企业采用，并因此而取得了非凡的财务业绩.著名管理大师德鲁克先生曾经对EVA评价体系作出过非常肯定的评价。EVA的计算公式是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值。与大多数其他绩效指标不同之处在于： EVA 考虑了带来企业利润的所有资金成本。EVA的假设是：作为一个职业经理，如果你经营的企业所创造的价值不能够抵冲资金成本的话，实际上你没有为股东创造任何价值。与平衡计分卡的发展相类似，EVA 理论经过不断发展已经不仅仅是一种公司绩效评价指标，更重要的是它还是一个企业管理的架构，是经理人和员工onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬的激励机制，是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理念。
