制度执行落实考评机制 执行,机制更重要



为什么WMART的员工三米之远就会对你微笑,为什么你的员工却不会?不是因为他的员工比你的员工素质高多少,而是他的机制比你更合理 你凭什么要求你的员工“自动自发”?没有机制,一切只可能臆想而已 当你声嘶力竭地要求员工提高执行力而收效甚微时,反映出的只能是你管理上的无能!

 

人与人之间的差别关键不在于智力,而在于意识。组织与组织之间的差别,不在于意识,而在于机制。

 制度执行落实考评机制 执行,机制更重要

企业里常常犯一个错误,总是无条件的强调员工要提高意识,把任何错误都归结于员工意识差。但是,却常常受到忽视如何提高员工的意识。

道理非常相似,却常常被管理者混淆。

为什么人与人之间的差别不在于智力,是因为大部分人的智商是相似的,大部分人能发挥和应用的脑细胞的数量也是相似的,但是意识则不同,有的人积极向上,有的人消极懒惰。所谓性格决定命运,就是这个道理。

对组织而言,机制则更重要。是你的机制决定着员工的意识,而不是员工意识产生那种机制。我如果讲员工意识相差不大,你一定会说我在自相矛盾。那么,为什么肯德基的员工表现的优秀,不是因为肯德基员工本身有多么优秀,而在于它的机制使员工显得更优秀。W-MART的员工三米之外就会对你微笑,表现出了以顾客为导向的意识。不是他们员工本身基础意识有多么好,而在于他们机制。我们也常常看到,一个在这个公司里是一条虫的员工,到了另一个公司却成了一条龙。在这个部门怎么看都不象回事,到了另外一个部门却成了人才。其中并不是因为员工个人本来的意识有问题,而在于机制。有的企业机制灵活,能够调动员工的积极性,有的机制僵化,员工积极性不能得到调动。

机制本身是一个内涵与外延很难界定的问题,不要一提到机制,马上想到找一些笔杆子出台一些制度。在我看来,管理者就是要用管理手段解决管理问题。不同层次管理者眼中的机制可以不同,高层可以是公司层面的制度安排,可以是公司理念的提升,战略的确定,而基层可能就是一次活动的组织。运行管理手段,根据组织的特性,以达到组织目标而开展活动,应该是各级管理者眼中的机制。

本质上来看,企业中许多问题并非员工意识的问题,而是管理者不会运用管理手段的问题。由于组织中机制僵化,导致组织中出现了所谓的员工意识问题,意识问题又影响到生产率。员工意识问题只是表象,不是本质。企业高层管理者,不知道如何建立起公司共同遵守的价值观,更不知如何将价值观在企业中得以传播;企业中层,面对员工管理上的难题不知如何解决,便想当然地希望员工能够全力以赴,“以厂当家”。经济学中常见,任何获得都是有成本的,凭什么你不付出成本就想获得收益。如果真希望员工以厂当家,那么就必须对此进行合理的制度安排,使员工能够“自发地”以厂当家。“自动自发”不可能听凭自然,空穴来风,它需要你的制度安排。

某一个公司希望员工能够提高市场意识,最重要的表现就是在外地做项目时,能够努力捕捉市场机会,争取做项目时也能开发点其它订单。大会强调,小会强调,年年强调,最后还是没有。我讲,你凭什么要求员工除了本职工作之外再去获得订单呢?公司声称,这是每个人的义务。管理者之所以是管理者,就在于能够用管理手段进行管理问题的解决,而不是哲学般的形而上学的臆测。如果你想得到外地项目市场溢出效应,那就要有一个目标和任务,任务要落在人身上,这就是责任;责任有了,就要有经营费用的支配权限、自由出差权限等,这是权力;有了权力和责任,当然要有收益。这样,也就是我们常常所讲的三统一。这只是解决问题的一个方面,还有其他方面,如培训内容如何跟进、如晋升如何侧重、如职业发展规划等等,这又是人力资源了。当管理者长期强调员工意识问题而失效时,常常是管理手段的失效。

再举个例子,某企业中层干部开会,从来就没有按规定时间到齐过。办公室常常强调大家要提高时间意识,强调归强调,却没有结果。为什么没有结果?造成其中的原因是什么?如果说意识是员工个体的问题的,那么机制则是管理者常常无能的表现。一般来讲,组织中个体单个活动的概率要小的多,整个公司全体出动也不大,大部分工作都是与他人以团队的形式完成的,可能这个团队是一个部门,一个临时组织,也可能是在某一时刻几个同事共同在完成一个小工作。如果团队活动是个体活动的简单叠加,那么,为什么一到正式开会大家马上就开始沉默。别总强调那是意识,换了你到另外一场所也一样。为什么?这就是组织行为。

企业是一个组织,它的一切行为都是组织行为。是组织行为,就必须遵守组织行为的规律。别总是拿个体的形为的规律来判断推测,而是需要你认真研究其中的产生的根源及表征

  

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