FIRO模型:女性在家族企业经营传承中的影响——父子与父女家族产



女性是家族企业成员间的“气压计”

研究的实施方案主要分为两个步骤:一是通过公开和私秘两种方式会见家族企业成员,经过自我介绍和交谈来采集数据;二是在分析归纳中,允许研究员构建一个,运用于消极案例的模式,发现可能的新的联系,从而有助于原始理论的发展。(研究方案不细述,详情登陆www.jiazuqiye.com)

家族A——

aihuau.com

通过团队访谈和个体访谈的对比,“综合“得以出现和发展。在个体访谈中,关于包容和权力控制,家族成员有支持,也有反驳的言论。综合的范围,依赖于家族成员在个体访谈中的同意,或者反对意见的程度。比如,解决问题的策略,解释家族企业系统中,成员如何做,或者他们在共享感受时,感受到的舒适度如何。这更有可能导致个体问题,而非团队问题的解决量增加。

个体问题解决技巧,使得家族A中的女性成员感受到,男性成员做出的决定,更容易伤害到她们。因此,使她们在决策的过程中没有一点余地。从这一特定情节来看,有证据支持包容的水平很低的观点。在与竞争相关的权力控制范围内,这一证据,导致团队交互影响,从而降低了综合水平。家族及企业交互影响模式还未重建,因此,到目前为止,成功的经营决策权传承仍未出现。

按照FIRO理论,家族A在经营传承过程中,并未成功传承。家族A的容纳模式,在父子经营权模式中,是较强的家长式模式。在男性准备传承过程中,经营决策权模式,还未被明确重建。基于团队及个体访谈的内容,儿媳们被排除在企业决策之外;这种排斥遭遇这一现实:当家族企业在早先的访谈中,被要求自述谁是决策层的一部分时,儿媳被看成是企业决策层的一部分。缺乏决策,影响到儿媳们在企业中承担的义务。结果,在权力支配理论下的行为,反映出反抗联盟,以及随之而来的冲突下的子群的发展。在独裁与反作用间,行为模式发生转变。这些举止,产生很少的共享内涵,家庭成员间极低的综合水平。信任和伙伴关系,在家庭成员间很少存在。结果,解决个人问题时,导致在不集中的企业目标中,资源分散。

家族B——

作为分析归纳过程的一部分,家族B被选为积极的案例。因为,他们的传承结构,是通过女儿,而非儿子。按照从家族A中提出的猜想,家族B应该证实相似的行为模式,或者像家族A那样,女性在决策时没有发言权。但是,事实并非如此。家族B在企业决策过程中,证实了FIRO理论的发展次序。权力结构,以及权力交互影响的重建,成功适应于经营决策权中。

家族企业体系中的所有成员,感到他们在决策制定之内。尤其,所有女性,感到在决策过程中,他们是平等的。在访谈中,男性们经常顺从于女性,仿佛发言人就在家族企业体系中。父母明确表明:他们期望女儿及女婿,能够挑起未来企业决策的担子。在个体访谈中,每个家庭成员重申了他们属于,并从属于家族企业体系的意识。在每个家庭成员忠实于父母的支持中,在同为团队的一部分的感受中,在一致的团队意识中,在一代代的培养中,以及在企业内每个个体角色和他者角色同等重要的理解中,他们的包容得到证实。

由于家族B的包容实力,考虑到合作方法的出现,家族成员在他们交互影响下,呈现出发展平衡的状态。家族B为制定长远计划,而召开家族会议时,他们的合作成果得以展现。总之,两对女儿女婿制定绝大部分的经营决策。如果有需要,在经营决策过程中,父母们会给予一些建议。在冲突和意见不一致发生时,家庭成员都同意会谈。家族在解决事情时,允许家族成员协商,以及通过他们个体虽然不同,却达成协议的工作,这样的包容和合作方式都得到论证。通过运用妥协的方式,家族B能够达成协议,共同支持团队任务。

讨论对比:女性继承体系更体现包容

在家族企业中,复杂的家族和企业角色很难分清。这项研究中的两个家族企业,证实了两个不同的家族企业,如何能在经营权传承过程中交互影响。每个家族企业决策层,均有两代、六人、三对夫妇组成。在支持或反对经营决策权成功适应的过程中,多样的交互作用之所以能够运转,全依赖于每个家庭成员及团队,如何解决权力结构及交互影响问题。

家族A,家族成员产生更少的共享内涵,和更低的综合水平。而极少的共享,以及更低的综合水平,又导致有限资源的转移,转移至遭到大家反对的个体目标中。这导致不信任,企业决策层联盟中,受控制和反动的交互影响行为更突出。

家族B,家族成员更具包容感,以及更低的冲突时间,从而产生更高的共享内涵,和家族成员间的综合水平。较高的共享内涵和综合水平,导致有限的资源,被用于一致目标,在解决集体问题时,有更强的伙伴意识。通过家族和企业权力结构的重建,家族B能够为家族企业,提供成功适应的经营权示范。

家族A,决策层的企业社会化,与占优势的家长家族onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化广告片一致(家族FIRO理论中的权力支配方面)。将女性排除在家族企业的平等成员之外,使得几乎没有合作过程。在合作极少的情况下,团体遭遇冲突后,通过独裁和反作用来解决问题。因为,女性在家族企业里,不被视为平等持股者,所以团队成员综合水平很低。极少的信任和合作关系的存在,成为解决问题,以及经营决策层成功过渡的必要基础。

家族B,家族成员动力学,通过家族企业决策层的权力结构,以及交互影响的重建,达到综合。家族B使得缺乏女儿经营传承计划,成为一种优势。由于不期望女性接管企业经营,当两个女儿通过他们的父母,继续家族企业时,对于接下来发生什么,如何结合机会,以及如何在过渡中商谈,这些以往被认为是成见的东西得到交流。家族B的有利条件在于:人们经常称赞女性对家族企业的贡献,如公开表达的能力,沟通的能力,以及谈判的能力。家族B,在传承过程中的不妥之处在于:它缺乏计划早期女儿们,继承企业的知识和技巧。由于缺乏计划连贯性的对策,第二代不得不在企业之外工作,以此辅助必要成长。

作者简介:

海瑟-哈伯曼(Heather Haberman),文学硕士,明尼苏大大学在读博士;

雪伦-M-戴恩斯(Sharon M. Danes),明尼苏达大学家族社会学系教授。

家族女性继承人列表(排名不分先后)

序列号 企业名称 家族女性继承人

1 《花花公子》家族事业 克里斯蒂

2 《华盛顿邮报》家族事业 凯瑟琳.麦乐.格雷厄姆

3 《纽约时报》家族事业 伊菲吉妮.奥克斯

 FIRO模型:女性在家族企业经营传承中的影响——父子与父女家族产
4 米塔尔钢铁集团 瓦尼莎8226;米塔尔8226;巴蒂亚

5 路易8226;威登集团 德尔菲娜8226;阿尔诺

6 特朗普集团 伊万卡8226;特朗普

7 ZARA时装集团 玛尔塔8226;奥尔特加

8 赫斯特出版集团 阿曼达8226;赫斯特

9 哈拉尔特8226;科万特控股公司 加布丽埃尔8226;科万特五姐妹

10 欧莱雅集团 莉莉安妮8226;贝当古

11 啤酒制造商莫德洛公司 玛丽亚8226;阿兰布鲁萨瓦拉

12 施华洛世奇集团 娜佳8226;施华洛世奇

13 香港华懋集团 龚心如

14 通化万通集团 潘巍

15 翰纳森公司 许涛芳

16 兴盛集团 张静静

17 四川新希望集团 刘畅

18 宗申动力集团 左颖

19 康奈集团 郑莱莉

20 碧桂园集团 杨惠妍

21 娃哈哈集团 宗馥莉

22 霍尔姆斯杀虫公司 珍玛8226;斯特林尔8226;霍尔姆斯

23 斯诺信托公司 斯诺8226;贾拉德姐妹俩

24 两个男人和一辆卡车运输公司 梅勒尼8226;伯杰伦

25 飞箭杀虫公司 黛比8226;塔潘和杰姬8226;格拉宾

26 野兔汽车专卖店 柯特尼8226;科尔和派克

  

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