爱华网茅理翔宁波方太厨具有限公司董事长 1941年 出生于浙江宁波1985年 创办慈溪无线电厂，担任厂长经理1991年 生产电子打火枪，做到产销世界第一
1995年 开始进行二次创业，与儿子创办了方太 aihuau.com2007年 基本退出方太，全权交给儿子茅理翔为儿子茅忠群的接班护驾时间，实质上应该说是用了6年！从2002年淡出，到2008年准备卸任董事长，从物质层面到文化层面，茅理翔最终通过每年不低于100多场的家族演讲，为方太集团的父子两人交班提供了一层厚厚的文化外衣。以经典的模型为茅忠群建立了一个具有良好示范作用的道义舞台，也确实为将要接班或计划交班的家族父亲们提供了一个浙商族群富于人文建设的传播模型。“我今年将宣布退休，方太董事长也让儿子做，这样我就可以全心的放在推动中国家族企业发展事业上了”2008年6月，在距离奥运会67天的时间点上，即将卸任、已经67岁的茅理翔在接受《家族商业评论》记者采访时，谈到他的第三次创业总难掩孩子般的兴奋。在他看来，现在的方太在儿子茅忠群的打理下一切井井有条，方太厨具董事长的头衔于他已无任何责任。尽管年近花甲，但这位身体瘦弱却精神矍铄的老人并未停下探索的脚步，在他的牵头下，“慈溪家业长青接班人培训学院”创立，学院“总教头”的头衔让他再次焕发青春。“中国家族企业正在面临一场从内到外的变革，而我有幸成为第一批摸石过河的人，我希望将我总结的经验传递给更多需要的家族企业家”。早在2004年，在上海召开的世界管理论坛前期，《家族商业评论》中文版创办人张韬先生也曾在慈溪与茅理翔做过关于家族的深谈，4年过去，家业长青培训学院在浙江越来越受到家族企业的关注，而《家族商业评论》也以近6万名大陆家族会员的加盟而推出中文版刊物。这一切都表明，家族与家族企业的个性化与群体化需求已确成一个领域内的强势趋势！作为国内最早提出现代家族企业研究的人之一，从茅理翔2002年淡出方太，到2004年希望建设一个家族培训学院，并冀望有一天上市的规划，经过4年的时间已越来越清晰。但不容忘记的是，茅首先是方太集团的董事长，创办人，然后才是家族培训学院的创始人，这个一退一进的过程实质上也是茅理翔与茅忠群父子一进一退的过程！在这个类似慢三的舞步里，父子二人在“推手”、在“对垒”，在相互推动，在相互助跑！ 一次成功的继承实践让茅理翔站在了家族交班的舞台上，一次成功的“对垒”让父子完成了角色的转换，并最终使儿子放下背后父亲穿透性的目光而心无旁骛，完成父亲角色的穿越；也最终使父亲立功、立德、立言，完成为方太外在文化护驾的努力，将最后一份苦心交付与子女，而后终可心无旁骛展开高于商业层面上的自我文化层次上的穿越！ 茅理翔：为什么“浙商无大企”家族商业评论：不同的地域文化造就不同的经商理念，在您看来，浙商身上最具代表性的商业文化是什么？这是否会影响到浙商家族对待企业的经营、传承、发展的态度？茅理翔：浙商身上一个最显著的特点之一就是体现了家文化、国文化和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化三体的有机统一，这使浙江在改革开放后，由于抱团合作精神成为国内最先形成产业集群经济商圈的区域之一。比如浙江嵊州的领带产业，浙江绍兴的纺织产业都是很集中的产业集群现象。其次，艰苦奋斗的创业文化和自力更生的创新文化也有机统一的在浙商身上体现出来。浙商自立更生的发展理念与粤商引入外资的发展理念是不一样的，从产品创新、自主技术到管理、品牌、营销都是自给自足的经济形态，这也是导致“浙商无大企”现象的产生原因之一。这种企业经营文化对企业的发展初期是很大的动力，但是当企业很难发展规模化、品牌化。导致目前浙江民营企业个体规模不大，却专精于某一个领域。最后是敏锐眼光与谨慎低调有机统一，上世纪80年代初，承包制的出现改变了中国企业的经营方向，浙商很快嗅到了这一政策转变，比广东、江苏企业早了一步。92年是中国第二次改革开放，由乡镇企业转制民营，浙江的企业也是最早登岸。也正因此，浙商成为第一批迎接企业代际浪潮的家族群体。家族商业评论：“抱团”精神是地域经济文化形成的根本，您认为这种精神对浙商家族企业的发展是利是弊？茅理翔：浙商“抱团”精神的一个最具代表性的群体，就是有“犹太人”之称的温商。温州是一个带有浓厚传统文化特色的地区，在转型期中，民企很难通过外部其他途径获取资本，家族成员是企业资本的重要来源。温州奇迹的很大原因在于一张巨大的社会网络支撑着温州人的流动和移民行为，他们通过家族关系链流动、迁移、聚集，家族网络降低了生产和经营成本，减少他们在异国他乡所面临的生存、生活和发展风险。温州人往往从族人那里学习经营经验，这种血缘亲缘关系构成的家族网络是产业扩散的重要渠道。建立在血亲关系上的低信任度社会难以造就非血亲的民营企业。由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力以及家族成员为家族事业的自我牺牲精神，家族企业能够极大地降低内部监督成本。 家族企业存活率“三三制现象”衍生工商业危机家族商业评论：近年来，江浙区域的家族企业越来越多的面临交班问题，其中有不少企业因种种原因难以交权，或是交班不成功而导致企业崩塌，这对中国民营经济有什么影响？要从根本上解决这一难题，您的建议是什么？茅理翔：目前浙商的第一代创业者基本已步入老龄化，交接班的高峰期正在逼近，但是有近1/3的企业第二代不想接班，1/3的企业第二代没有条件接班，只有剩余的1/3既想接班也有条件，从这些比例来看，在未来的十年里，浙商将面临前所未有的传承危机，这也是中国工商业的危机。家族商业评论：家族企业要进一步发展，就必须理顺所有权与经营权的法律与管理关系体系，你认为浙商在经理人引用机制上存在什么样的普遍现象？我们需要在继承中如何定位子女与经理人关系？茅理翔：浙商在引进职业经理人的问题上，也是走在比较前的，一般而言，决策还是家族人员，经营管理者已经过度到职业经理人，股权的开放不会太大，中国家族企业既不能走苏联大锅饭发展道路，也不能照搬美国现代企业管理模式，而是走一条中国特色现代制家族管理模式：一是家族决策；二是职业化管理。况且在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下也就在情理之中了。目前国内职业经理人制度也尚未形成，相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大，还是觉得儿子比较放心。 家族内部接班“三三制方式”确保家族稳妥与可控制家族商业评论：方太集团基本上已顺利渡过了交班阵痛期，而且目前发展形势很好，您对方太未来的规划和期望是什么？“富不过三代”揭示了家族企业的部分生存状态，我们要绕过这个规律，也需要建立自己的模型，有鉴于此，您是否设置了有效机制来确保方太的可持续发展？茅理翔： 1996年，我开始有意识的将儿子引进公司，他一开始的职位就是总经理，不过我采取了“带三年、帮三年、看三年”的策略。儿子刚进公司的时候，我让他负责产品开发，这实际上是让他与公司原来的管理层有一个缓冲期，同时也让他做出一点成绩，第二个三年，我把管理权下放给儿子，2004年我基本淡出公司。今年我将把董事长的位子交给儿子，完全把方太交给儿子管理，儿子将身兼董事长和总经理的职务，这是一个家族企业的核心，运营执行官将由职业经理人担任，在开决策会议的时候必须有职业经理人参与，作为家族核心领导人广泛听取意见，不过最后决策人还是家族领导人。从今年开始，方太规划了两个十年计划，第一个十年要成为中国厨具领域一流品牌，第二个十年方太要成为世界一流品牌，而方太秉持的信念是做专、做精、做强，这也是浙商的经商特点。家族商业评论：家族企业是中国经济的主动脉，承担着不可推卸的社会责任，《家族商业评论》中文版总编寄语中曾经强调，家族，是一个民族的脊椎阶层，对此，您怎么看待这个阶层的社会责任与企业发展、地域经济文化发展的关系？茅理翔：承担社会责任是现代家族企业的重要特征之一，社会上有人对家族企业有偏见，认为家族企业就是为了自己家族利益而存在。其实这是不正确的，现代家族企业完全是一个具有强烈的社会责任感的企业，也是社会发展中重要的责任承担者。世界上有很多百年老店是家族企业，而只有在不断承担社会责任中成长、壮大，并受到社会尊敬，才能将企业代代相传。从5月四川赈灾筹款这一事件就可以从一个方面反应出中国家族企业的社会责任感。
