大区经理绩效考核表 大区经理如何进行有效的线路管理从一份市场报告看线路人员考核管

 大区经理绩效考核表 大区经理如何进行有效的线路管理从一份市场报告看线路人员考核管


系列专题:大区经理成长录

当前,越来越多的企业开始精耕细作了,在具体市场操作中,很多企业在线路管理上处于失控状态,尤其是在市场基本成熟,企业在没有新品推广或考核指标压力不大的时候,线路管理上松懈,造成终端业代处于“放羊"状态,时间久了,问题会越挤越多,积重难返,给企业营销管理上带来大问题。

  下面是一个肉制品企业的市场检核人员的日报全文:

  经理:

  您好!今日走访**市内终端店,检核本品的价格体系执行和终端陈列盒的投放情况,走访终端店20家,发现问题如下:

  1、在走访市内消防区域等部分终端时发现,华联好乐商店100g**王产品生产日期7月份,100g**王2.00元/支,本品80g清真鸡肉肠、80g清真牛肉肠的终端销售价格为1.2元/支,高于办事处制定的统一指导价格,终端店主称业务员并没有告知要调整销售价格。针对此情况,再次督促经销商即使进行终端销售价格的检查,严格按照办事处制定的价格体系销售。提升本品的市场价格优势和竞争力。

  2、在走访的20家终端店中本品销售品项也比较少,业务员漏店现象严重,此区域店主称业务员一般不拜访;标准铺货率较差,没有及时将陈列盒投放到位,个别终端店投放陈列盒后,终端店并没有摆放我们的产品,要求经销商利用陈列盒增加终端店的进店品项,达到提升本品市场标准铺货率的目的,严格要求业务员在走店时做好本品排面的维护。

aihuau.com

  明日计划:检核各渠道促销执行情况

  张强

  2007.12.2

  对于上述报告,第一反映好象是个合格的检核日报。

  但是在认真斟酌后,发现问题很多。

  第一 总部检核,不能蜻蜓点水,行文中更不能“套词"连篇!

  第二 上述市场问题已经很严重,线路拜访中的问题已经暴露无遗,冰冻三尺 非一日之寒。

  第三 终端管理已经处于失控状态,漏店,不做陈列,不做价格告之,线路业代已经出现“滑轮"运转。

  ……

  那么,怎样才能做一个合格的检核报告呢?

  第一:考核什么就检核什么。

  从日报中可以看出,本次检核的重点为:

  1、检核本品的价格体系执行。

  2、终端陈列盒的投放情况。

  3、全品相铺货率达标。

  4、其他业代日常管理检核。

  大区经理在给下属下达任务的时候必须明确:

  本月考核目标为:

  1、分品相的各级价格标准(略): 考核占比:20%

  价格标签执行达标率80%。

  2、终端陈列盒陈列使用标准:  考核占比:20%

   主推品牌 100g金王标准陈列10只(具中)

      其他两个品相各5只  (分列)

  见照片示例(略)  

  考核执行标准:

  KA:陈列盒不低于*个。投放比例:100%。

  终端B店:陈列盒不低于*个,投放比例60%。

  终端C店:陈列盒不低于*个 投放比例30%。  

  3、本月全品相铺货率推进进度表。考核占比:30%

  11月10号  达标 20%    11月20日  达标 50%     11月30日  达标  80%

  KA铺货率目标:100%

  4、销量指标设定:

  总任务量:50吨。分解到个品相(略)。考核占比:30%

  5、薪资考核指标设定。

  业代:600元/人

  主管:800元

  6、专案跟进

  完成指标超过要求,按薪资考核指标进行正激励。

  第二、任务下达。

  在月初,设定完本月目标后,月会作过新品铺市动员后,交主管签字执行。签字时,大区经理可以适当听取下属意见,无特殊情况或理由的,指标不做调整,签字生效。

  第三、跟进追踪。

  各区域,每天报铺货进度跟踪表(略),主要对经销商库存,铺货进度,陈列动作进行记录上报汇总。大区经理对推进进度不达标的区域要亲自过问,并听取市场动态,有异常,要亲自到该区域进行一线查看。

  第四、检核。

  检核分多种,有大区经理检核,稽核部检核等。无论哪种检核必须遵循如下原则:

  1、突然造访,不定期检查。

  2、随意抽取线路手册,不按固定线路抽检。

  3、按标准检核,数字说话。

  检核步骤:

  1、带齐资料,市场检核表格,比如生动化打分表,铺货率对照表,办事处内部管理打分表。以及各区域新报的市场铺货进度表。

  2、谋而后动,通过查看总部发货报表,促销品领取报表等,发现异常区域,以做重点检核。

  3、进入市场,如果到达市场时,有时间看市场,最好到一些重点区域如KA,居民区等做初步侦察,但是最好以看为主,不要泄露身份,否则,可能泄露行踪。

  4、突然造访,如果办事处是早上8点开早会,那么,在7:50的时候,就去敲办事处的门,根据人员状态,比如,有无迟到等,对照办事处管理打分标准做记录。然后,参加早会。听取早会程序与内容,记录不符合项。早会结束,留1-2名业代和主管,让业代背诵本月的薪资考核指标,询问目前推进情况,查看他们的工作日记。

  然后与主管沟通,询问推进进度,查看办事处业代数据排名。抽取2-3个线路手册,协同主管开始检核。

  5、线路检核,根据线路手册和检核表格,对铺货,陈列,客情,品相,拜访率等做每店记录。检核中,可以按照隔1抽1或隔2抽1的原则检核。

  6、主管签字,稽核人员根据记录,汇总得分。

  7、检核日报:

  本次共计抽查两个线路,终端20家,其中KA两家, B店8家,C店10家。

  稽核人员统计结果填入检核汇总表(略),报大区经理。

  大区内勤对应月初指标,进行对比考核,报大区经理审定。

  最终的结果就会体现在数字上,如果全铺货率仅仅为40%,那么,本区此相工作完成率为50%,月底工资计算:

  业代:30%*50%*600元=90元(扣罚)

  主管:30%*50%*800元=120元(扣罚)

  8、弱势指标追踪,大区经理在月会中,对指标未到位的主管会“特殊照顾",追踪未达标的原因,并下达改善排期,继续追踪。对数据表现好的主管要在表扬的同时,让他介绍自己的经验,以做分享。

  至此,一个完整的线路管理考核动作就完成了。当一张完整的检核报表放到管理者桌面上的时候,一个区域市场的基本现状也就活生生的摆在面前,通过指标追踪,改善,市场也就在数据变化中得到有效提升!

  线路人员在一定程度上就是企业营销中“一线铁军",这只铁军如果没有严明的纪律保障,将会是一盘散沙,企业在市场上的竞争力就会大打折扣,甚至会把线路管理逐步推进“花拳绣腿"的泥潭中,好看未必好用!

  

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