爱华网任总不是不出错的圣人。在无情的市场风雨面前经历的洗礼甘苦自知。史无前例的业绩下滑，人心会散吗？成为最好的忧患意识教员，努力实现自我警醒和自我批判，这也是他赢得众多尊敬的原因之一。绝地反击
一个企业家要想在企业建立起影响力，有个很重要的特质就是坚持。作为领导者要有坚忍不拔的毅力，要比你的下属更能够承受困难和压力，更能在困难中发挥中流砥柱的作用。有人采访美国苹果电脑公司董事长乔布斯时问道：“你成功的秘诀是什么？”乔布斯回答说：“坚持！”苹果电脑经过了风风雨雨，正是因为坚持最后取得了成功，乔布斯因此成为苹果电脑乃至整个IT行业的精神领袖。任正非熟读西方经典军事理论著作《战争论》，他非常欣赏其中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领队伍前进。就像希腊神话中的丹科一样，把自己的心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。 aihuau.com知识产权是西方国家为了保持其技术领先性，并限制后来进入者参与的一种“游戏规则”。这种“游戏规则”受到国家机器和法律的保护及制约，但同时也是商业策略的一部分，是一种十分稳定的商业收入来源。西方电信巨头经过长期发展，在很多电信技术领域保持优势，利用专利等手段为后来者埋下了一颗颗“地雷”。你要前进就免不了留下“买路钱”，或是付出巨大代价另开一条路。为了保护和开发利用知识产权，华为很早就专门成立了知识产权部，对公司的知识进行统一的管理，保护公司专利、科研成果的保密安全。华为遇到过很多与跨国企业间的知识产权纠纷，诺基亚、阿尔卡特、西门子等巨头轮番攻击华为，曾经一次就列出200项专利来跟华为谈判，涉及到华为各个产品线，要求收取产品销售额2％到10%的金额作为专利费。为了应对对方提出的专利侵权指控，华为曾不得不组织庞大的队伍封闭好几个星期分析对方的专利，拟出应对的理由；同时华为加强自身研发，鼓励员工申请各种外围专利，按照任正非“占不了山头，占山腰，占不了山腰，就围山脚”的指示力求实现知识产权突破，尽可能排除竞争对手的打压机会。虽然华为采取了很多措施，但由于实力较弱，免不了饶不过壁垒的时候，在这个时候就必须做出相应的妥协。任正非审时度势，提出必须主动建立知识产权体系，重视知识产权的积累、转化和保护，同时也保证尊重专利持有者的知识产权，支付合理费用。在IT业的冬天来临，部分员工竞相携带公司机密出走的非常时期，一向不为国人所关注的知识产权问题却引人注目地成为华为对外反击、筑起保护自身利益篱笆的第一步骤。知识产权的保护对华为非常重要，有些核心开发技术可能需要一个团队做上一年半载，耗费大量时间精力和金钱才能完成，可如果被剽窃带走也许只需要几分钟。华为在海外要面对别人的知识产权壁垒，而在国内却无法建立自己的知识产权壁垒，因为国内的知识产权保护力度要差得多。中国并不缺乏相关知识产权保护的法律，但是人为干扰太多，自律性比较差，这种情况甚至有向发展中国家学习的必要。比如印度有良好的知识产权保护体系，任何一个员工在进入公司前都要签署一份协议，保证今后即使到其他公司也不会发生知识产权的问题。如果员工违纪了，最轻的处分是公司劝退，严重的就不给开“服务介绍信”，这会影响其行业声誉；最严重的就是上企业黑名单，上了黑名单的员工将永远不可能在这个行业被录用。如果发生侵权纠纷，最高可以判7年刑。 2001年至2002年“IT的冬天”里，华为没少跟一些带着技术离开的员工打知识产权官司。2002年8月，华为市场人员在黑龙江佳木斯某公司发现本公司的SDH光传输设备，而该技术是华为投资2.4亿元历时6年时间才研制开发成功的，意味着此项技术被人窃取了，华为立即报案。11月，案件被转到广东省并上报公安部。在公安部的协调下各地警方携手展开侦查，很快将犯罪嫌疑人抓获。2005年5月，华为的三名前员工因侵犯华为知识产权被深圳法院判处两到三年不等的徒刑，这就是有名的“沪科案”。涉及知识产权的纠纷在国内并不少见，但一般都以民事纠纷的形式出现，像这样动用刑事诉讼手段却非常少见。3位前华为员工被判刑时已为UT斯达康员工，公司总裁吴鹰积极声援他们，甚至断然取消在案件审理地点深圳一项数亿元的投资项目，以此表示对判决的不满。因为这次案件，使得这两家企业备受瞩目，华为也背上了“以强凌弱”的恶名。虽然每次知识产权官司都能获胜，却也是惨胜如败，并不能够真正起到震慑作用。为此任正非在《科技日报》上发表文章，大声疾呼“鼓励自主创新更须保护知识产权”，认为必须把知识产权作为自己国家发展所必需的国家战略来推行。没有知识产权的严格保护，不使原创发明人享受应得的利益，就不会有人前仆后继、奋不顾身地去探索奋斗，就不会有中国公司的原创发明，中国企业就将永远受制于人。任正非的成功不仅在于预言了冬天的到来，更在于他为“过冬”制定了具体措施，能够经历冬天而振作起来，并强化推行内部流程改造，任正非靠个人的坚毅和忧患意识救了华为。他坚信冬天总会过去，激发员工不要抛弃创业时期的拼搏干劲，继续强调了注重公司规模、加强普遍客户关系、建立同盟军，以及大力拓展海外市场等发展策略；在物质上当任正非在公司普及《华为的冬天》时，已经将下属优质资产安圣电气（即华为电气）以60亿元的现金销售给爱默生，以此作为过冬的“棉袄”。任正非在内部讲话中说，就算是两年内一点销售额也没有，卖安圣电气的钱也足够让华为支撑两年了。 李一男的出走实际上使任正非感觉到任何人都是不可绝对依赖的，决定亲自把华为送到正轨上，直到上市、国际化，然后再隐退。坏事变成好事，任正非对港湾的挑战及员工挖墙脚的反应是：“没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题”。在这一系列事件的刺激下，华为开始采取新的干部任用制度，以确保长治久安。华为组织结构最初的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖范围内有绝对的职权。其优点是结构简单，责任与职权明确，容易迅速作出决定。缺点是所有的管理职能都集中由一个人来承担，业务比较复杂，而当管理者离职时难以找到替代者。正是2000年、2001年大量核心员工的流失给华为造成的被动局面，使华为加强了流程化的管理，确保不会因为某一两个人的离职而产生很大震荡。华为内部的员工也已经感受到了公司内部紧缩的气氛。大手大脚花钱的时代已经过去，华为公司党委还发出了继续保持艰苦奋斗作风的倡议。在任正非带头下，华为300多名干部主动申请降薪10%，以共渡难关。从2002年起，华为开始强化内部成本控制，从出差、会务接待、通信费用等方面入手全面控制费用支出，仅日常管理费用开支每年就节省10多亿元。虽然华为仍然大规模地招人，但是应届毕业生的大部分招聘工作都外包给了华为外部新成立的慧通公司。这些毕业生并不直接进入华为，而是与慧通公司签定合同，在慧通工作。目的是建立一个人力资源的缓冲带，一旦形势不好，华为就能通过减少与慧通的外派合同的方式裁掉多余的员工。任正非说：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。”
