爱华网8226;确定产品的意图 关注产品的第一件事情就是确定产品的意图，即将企业组织的注意力集中于产品成功的本质，透过产品传递企业的价值，将员工与产品连接在一起从而激发活力，让产品成为连接个人与团队的价值纽带。当环境发生变化时，提出管理的新定义以保持热情，利用产品意图并始终如一地用其指导资源配置。简而言之，产品的意图就是给顾客购买的理由。 例如，吉利和奇瑞都走了一条很适合中国汽车市场的路子，在经济型用车领域有很强的竞争力。aihuau.com 8226;维持产品生命力 任何一个成长型的产品，在产品再开发过程中都需要回答三个问题： 第一，产品的价值延伸。 2005年的超女所贡献的价值是引发了平民化风潮，出现了“平民英雄”的载体。按照逻辑延伸下来，超女应该能继续延伸这个“平民英雄”的价值，但很可惜，湖南卫视在2005年之后的超女却表现为“造星运动”，褪去了平民英雄的外衣。 第二，产品定位的再次精准。 有个地产广告很有意思：如果热爱您的母亲，带她做三件事——住在水边，有一个庭院，吃个哈根达斯。在这则广告中，买房子并不是买来居住，而是用来表达情感。 保持产品的生命力需要不断地明确定位，不断地呼应已确定的产品价值。透过持续的产品定位来持续交付产品的价值，才能够彰显产品的生命力，这也是离开竞争的一个好方法。 第三，消费者的深刻理解。 产品只是一个载体，因为这个载体我们才有了与消费者沟通的平台，有了深入消费者需求意愿之中的可能。但是产品不是天然的载体，它必须反映消费者的价值才可以成为载体。 我想起施乐公司总裁大卫8226;科恩斯告诫施乐公司员工的一句话：当我们做得很好的时候，我们的同行会赶上来；当我们满足顾客的时候，顾客会提高他们的期望；我们没有最好，只能更好，只有力争上游，超越自己，才能时时保持领先的位置。 超越竞争之道之二：协作效应 哈佛大学教授诺萨贝斯8226;穆丝8226;坎特(Rosabeth Moss Kanter)曾经提出的一个观点——“协作优势”。在她看来，具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力，对提高公司的竞争实力有着重要的作用。沿着这个思路，我们可以这样推定：离开竞争的第二个方向是协作效应。 8226;化解竞争：互补优势
现在的竞争已不再是企业和企业竞争，而是价值链的竞争。在竞争激烈的商业环境中，我们相信，各家公司在各个商业领域都建立了伙伴关系联盟。当总体大于部分之和——1+1=3时，就要进行协作。 当沃尔玛第一次进入美国以外的市场时，它就利用了协作效应。当时有两个品牌风靡欧洲，即可口可乐和宝洁，沃尔玛和它们结成战略联盟。在欧洲开店时，宝洁公司和可口可乐产品的标价比市场上任何一个地方都便宜，沃尔玛正是利用这种协作效应取得了成功。 8226;共同发展：互补行业 另一种情况是，利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。 “奔腾电器”现在在行业里排行第三，第一是飞利浦，第二是美的。他们最早是美的的经销商，所以就跟美的协作学习，从美的经销商做到美的供应商。等到成为美的供应商的时候，已学到美的所有的技术——质量怎么控制的，流水线怎么设置的，工人怎么管理等等，学完之后便开始做自己的品牌，这就是协作效应。协作效应非常重要，可以化解竞争，共同发展，而且也可以让企业在行业进行互动。 8226;跨行业的互动式营销中心 2003年12月3日，格兰仕、康宝、万信、名人、欧派、希贵、京东方、大自然、中电SCT、快乐厨房这10家知名企业在北京共同签订“互动联合营销联盟公约”，尝试大规模互赠促销模式，进行渠道整合。格兰仕是这一全新的营销模式——联合互动营销的带动者和策划者。在此次联合营销中，消费者若购买格兰仕的微波炉，同时就可以获得厨具、商务通等其他9种产品的优惠，反之亦然；同时，即使消费者购买一台300元的微波炉，也可以得到5000元的优惠券，并可以以任意的组合方式购买联合企业的产品。 2007年全球业务增长最快的公司是VISA信用卡，其成功的关键是得到了跟北京奥运互动的机会，进行跨行业互动营销，所以成为了发行量最大的信用卡。 这种互动式联合促销可以使原有的促销力量无限放大，也使其市场推广力量呈几何级数增长。 8226;主观的协作：上下游关系 在将来自外部的利益共同体区分开之后，价值链所涉及到的成员对象即与供应链等同。因此，可以通过供应链的模型来分析价值链上的协作关系（见图表2）。 供应链所反映的是一个商业逻辑的循环，每一个下游对象就与上游成员形成客户关系，上游成员即是下游对象的供应商，并对下游客户的满意度负责。上游环节价值活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相关；下游环节的中心是顾客，价值创造与实现的成功与否主要取决于顾客特点。当我们强调“链上的伙伴”时，意思显而易见，即供应链上所有成员最终的目的都是面向最终客户群。如果最终用户不满意，供应链上每个成员的利益都会受到影响，因此可以说，链上的成员都是必然的伙伴关系。 然而，现实的情况是，处在供应链下游的客户往往并没有将上游成员视为他的伙伴。我们看到绝大多数的企业在对待与客户的关系上都精心照料，销售人员的形象和行为方式往往非常受公司的重视；相反，对于采购人员，由于他们是上游成员直接面对的客户，在没有利益的情况下，“伙伴关系”是很难建立的。在下游客户挑选合作伙伴时，绝大多数情况下做的第一件事就是建立一系列的指标来对供应商的资信状况、财务实力、管理能力、市场运作能力等加以评估，并将满足这些指标的优异者确定为公司的理想合作伙伴。然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：通过这些所得出的结论至多也只是表明了对供应商状况的一种描述，而供应商自身所拥有的实力与承诺和客户建立良好的伙伴关系，之间却没有必然的联系。所以，以此来作为定义合作伙伴的标准，其实只是一厢情愿。 8226;客观的协作：运用供应链管理 近几年来，由于网络技术的发展，供应链管理被推上管理学科的热门舞台。从供应链上成员的利益来看，最主要的问题在于，企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求。这除了需要主观积极地创造良好的合作关系之外，更需要依靠供应链管理的实施。然而，在中国绝大部分的企业中实行和逐步完善供应链管理，是一项非常艰巨的任务。 供应链上各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持。这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判，形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给、为供应商提供稳定需求，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强协作。 协作效应最大的好处是更好地接近顾客和供应商。因此，在今天巨变的市场环境中，学会协作是必需的，也是必要的。由于协作效应所面对的是复杂的合作关系，所以需要企业的管理者对文化、战略、技术、组织等各个领域的问题保持清醒的认识，协作关系的培育是一项关键的管理技能。
