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对于一个产业多元化、业务快速发展和组织结构快速变革的大型集团企业而言，要实现新业务的增长，选拔、培养高素质的后备经理人队伍，并以此为核心组建团队是关键。
传化集团创建于1986年，经过20余年快速稳健的发展，现已成为一家以化工、物流、农业和投资等业务为主的多元化产业集团，客户遍及全球数十个国家，拥有近6000名员工。2007年，集团实现工业与服务业总收入103亿元人民币，利润近10亿。传化集团经过6年的探索和实践，初步建立了后备经理人培养体系，在传化突飞猛进的发展过程中，后备经理人队伍的建设为企业新业务发展源源不断地输送着人才。 选对人比培养人更重要aihuau.com 如果把经理人比做企业的“优才”，后备经理就是企业的“潜才”，从职位上看，后备经理主要担任主管、经理助理、高级专员等，属于中层经理“预备役”；从专业能力上看，后备经理几乎都是所在部门和事业部的业务骨干，在后备经理成长为真正的中层经理之前，对其实施专项的管理进阶训练，有助于为企业的高速发展期做好人才的战略储备，同时防止未受过专业管理训练的人员晋升到经理岗位后，出现无法胜任的情况。鉴于此，传化集团每两年都要从后备经理队伍中选拔一批高潜质者组成后备经理培训班，进行为期两年的训练，训练结束后再从中选拔最优秀者任命为中层经理。 传化确立了后备经理的十大潜质特征，作为选拔的重要评鉴指标。 一、文化认同。理解、认同传化的企业文化，并积极实践与传播。 二、职业心态。职业心态端正，工作踏实，能潜心做事。 三、主动性。工作中勤于思考并主动寻找工作任务，不惜投入较多精力采取行动。 四、责任心。对赋予的岗位职责具备强烈的责任心，总是力图将工作做到最好。 五、团队合作性。十分注重团队的目标和结果，并了解其他同事的需求，调整自己的目标以协助其他同事完成工作。六、专业能力。专业能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题。
七、创新能力。有较强的职业敏感性，善于整合与优化能促进岗位工作开展的各类资源，对业务保持积极求变和改善现状的工作作风，用创新性的思维和方法开展工作。 八、学习能力。好学上进，悟性高，善于通过学习更新自己的知识结构，提高工作技能。 九、管理能力。能有效管理自己，在团队中有良好的组织协调能力和影响力，并愿意尝试管理。 十、工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。能高质高效地完成工作任务，在团队中工作业绩突出，是上司的得力助手。 有了这十大潜质作为标准，才能保证选对人。 不同角色的培养计划 在选拔高潜质后备经理的同时，传化的培训中心也会逐年优化后备经理的培养方案（见图1）。基于对企业纲领、发展战略以及任职资格标准的解读，传化认为后备经理培养应该专注于三种角色的训练——管理角色、职业角色、专业角色，并辅以相应的培养方案。 管理角色训练 经理人最重要的四项管理工作是管人、理财、定目标、排计划，管理基本功的训练应该从后备经理就开始。传化认为，来自各个业务系统的后备经理，虽然工作领域不一、教育背景不一、知识结构不一，但都应该从理论高度系统地学习管理学课程，达到系统掌握管理学基本理论、方法、工具，形成统一的管理语言与管理风格的目的。 培训中心将《管理学》课程划分为六个模块：管理者认知、计划目标与战略管理、组织与管理沟通、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理、领导与激励、控制与项目管理。这个模块几乎覆盖了管理学基本功的各个方面。同时，从外部师资库选择优秀的管理学讲师，深入传化内部进行调研，并从内部案例库中提炼相关案例，重新梳理教学大纲，每月定期对后备经理讲授管理课程。培训中心则负责在课后跟进培训效果的转化和应用。 职业角色训练 传化认为，经理人的职业化体现在认同onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、具备职业心态、掌握职业工具三个方面。 首先，培训中心从内部讲师库中挑选集团高管，分别讲授《传化骨干的职业化修炼》与《传化骨干的职业道德操守》系列课程，从企业文化和价值观角度对后备经理进行思想认识的统一。 其次，引入外部职业工具课程，包括系统思维、团队建设与发展、有效沟通、演讲与表达等训课程，加强经理人职业化工具的应用能力。 再次，开设了“成长沙龙”系列培养课程，采用读书、行路、对话三个模块加强对后备经理的职业心态的锻炼。 在读书环节中，一读《骨干是折腾出来的》，培养自我管理、自我施压、空杯心态；二读《世界是平的》，培养全球化思维与变革意识。在读书结束后，公司邀请内外部优秀经理人与学员进行读书分享会，在答疑解惑的同时实现onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效辅导。 在行路环节中，由学员自主策划两次社会公益活动，通过活动实践传达企业文化的核心理念——“社会责任感”，培养后备经理的人文精神。 在对话环节中，邀请行业权威、政府官员、专家学者定期开展专题对话、论坛，在开阔后备经理视野的同时激发他们的职业激情。 专业角色训练 职业经理人的基础必然是专业经理人，业务能力是所有经理人进行管理活动的根本。传化对后备经理业务能力培养由“给压力挑担子”工程、经营意识培养计划、轮岗兼职计划三部分组成。 “给压力挑担子”工程 在后备经理培养中，一定要界定清楚培训部门与学员的直线经理之间的责任边界。培训部门是onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源开发方案的提供商，学员是培训产品，而学员的直线经理、所在公司是使用产品的客户。因此，直线经理应该成为后备经理培养的第一责任人，在培训部门提供共性培养方案的同时，直线经理要为后备经理提供专业能力提升与培训效果持续转化的平台。 “给压力、挑担子”工程正是在此种认识的背景下实施的，其实质是组织或直线经理在后备经理成长过程后为其提供挑战性的工作任务，帮助后备经理拓展工作的长度和宽度，在完成工作任务的过程中培养其多方面能力。 当80%的能力碰到了100%的舞台，自然产生20%的能力提升空间。在实施过程中，后备经理与其直线经理会共同协商制定一定具有挑战性的工作任务，规划阶段性工作方案并明确完成时间，直线经理在工作任务实施期间内给予辅导帮助，培训部门实时关注辅导效果，帮助后备经理能够“在战争中学习战争”。实践证明，这种“拔苗助长”式的OJT培养方式卓有成效。 经营意识培养计划 在传化的任职资格管理体系里，中层经理与高层经理之间的任职资格标准差异并不仅仅由专业能力的高低来判断，更在于对经营发展、组织onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的理解程度上。企业是一个经营组织，任何企业行为背后都是为了组织绩效的达成，后备经理在向中、高层经理人进阶的过程中，培养与企业高层管理者同一高度的思维是非常必要的，否则可能出现为工作而工作，工作与企业组织绩效的关联度低，追求效率而忽视效果等短视行为。 培训中心为后备经理开设了经营意识培养的系列课程，包括《企业治理与战略》、《企业的语言-会计与财务管理》、《企业利润的来源-认识营销与客户》、《企业法律风险与防范》四门内部标准化课程，并从内部讲师库挑选包括集团总裁、财务总监、营销副总、审计部总监等内部讲师为学员讲授，以保证来自不同事业系统的后备经理形成对战略、经营、利润、财务、成本、营销、客户、风险等企业经营要素的认知，能站在经营者的角度去思考自己的工作。 轮岗兼职计划 经理人在管理过程中常出现一种问题，即过于关注自己所在的小团队绩效，忽略整个大组织的绩效，由此形成的部门间内耗及管理成本上升。这是吞噬企业效率的源泉。 传化从2004年开始逐渐启动了面向后备经理与经理人群体的跨部门、跨企业兼职轮岗计划。培训中心每年会整合全集团资源，在全集团范围发布一定数量的轮岗兼职岗位，这些岗位几乎覆盖了研发、技术、生产、营销、职能等企业经营价值链的各个环节，后备经理可以根据自己需求选择一项轮岗兼职岗位，并在该岗位的导师指导下进行轮岗兼职工作。传化每年都会有30-40名后备经理参加这样的兼职项目，如研发系统的后备经理走向生产一线轮岗兼职，生产系统的后备经理走向市场轮岗兼职。对后备经理来说，不仅掌握了多岗工作技能，也培育了内部客户与合作意识；对企业来说，这实现了组织内耗降低并加强了部门间的协同。 导师计划 后备经理的成长伙伴 后备经理向经理人进阶的过程，实质上是业务骨干向团队管理者的转型过程。在这个阶段，如果有一名经验阅历丰富的高层经理对后备经理进行一对一辅导帮助，转型过程将顺利得多。 培训中心据此启动了导师计划，为每名后备经理配备了一名专业对口的导师，导师来源于企业内部中高级经理与各领域专家。对后备经理而言，导师是多种角色的集合体：实际问题解决的教练，知识传承、技能辅导的老师，视野拓宽、经验学习的顾问、咨询师，职业素养、为人处事方法培育的榜样，在人生、职业发展、工作困惑上交心的知己朋友。在实施过程中，导师会经常与后备经理进行有效的沟通并保持其他良好的辅导渠道，帮助其制订职业生涯计划并促成实现。 在后备经理潜质特征与培养方案确立后，培训中心会启动选拔、培养、考评、任用四位一体的培养体系。 首先，在全集团范围内开展高潜质后备经理选拔，选拔程序包括组织推荐与直线经理推荐、360度评估、背景调查、素质测评、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效陈述与综合面试。每年都会从数百的后备经理队伍中挑选数十名的高潜质后备经理，以班级化形式组织培训学习。 同时，在培养过程中通过考评再度发掘人才，考评内容包括学习效果评价、职业锚与职业倾向测评、文化匹配度测评、管理潜力评价等。 最后，根据测评结果向学员开具职业发展建议书，同时呈报集团高层审阅，作为从后备经理队伍提拔中层经理人时的重要参考依据，实现培训与onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源开发、职业发展的有机结合。 这么多年的实践，使我们深切地感受到，后备经理培训作为企业经理人才的蓄水池工程，要成功实施，仅仅靠培训部门的工作是不够的，一方面企业和直线经理都要高度关注后备经理的成长，要积极为后备经理提供培训效果转化的平台；另一方面培训部门提供的专项培养方案仅仅承担进阶训练的职责，更多基于胜任力的学习和提升要依靠附着于任职资格标准的培训体系，并且需要直线经理与推动和实施。只有当业务部门直线经理真正担负起“下属培养的第一责任人”角色并具备相应技能时，企业人力资源管理水平才能够提升，才能从“事业推动人发展”转变为“人推动事业发展”。
