爱华网各大汽车跨国整车制造商越来越倾向于将非关键性技术部分产品的开发、制造、装配工作外包给零部件供应商去做，这主要因为现代汽车零部件制造技术的高度发展使之成为独立于整车的“模块化”生产，开发成本可以由零部件厂商承担，加之汽车消费需求的多样化，有效细分市场的要求导致汽车跨国整车制造商必须有更多的产品线以满足不同的需求。
所以，跨国整车制造商在推行产品线决策及产品成本控制的同时，除了在关键性技术零部件自制率保持在30%左右（如通用公司自制率为35%, 丰田为22%, 福特为38%）,对标准化的一般性零部件则按性能、质量、价格、技术、服务等供货条件在全球范围比较选择, 充分利用全球资源, 实行全球采购。与此同时，汽车零部件供应商也采取跟随跨国汽车公司的战略,主要供应商与跨国汽车公司之间通过利用彼此之间的分工优势在供应资源上互相享有质量、信息、标准、价格等优势, 推动了零部件采购的全球化。 为提高企业间的协作效率，在出现汽车零部件企业独立发展趋势的同时世界汽车零部件供应链协作关系也在增强，整车与汽车零部件战略合作伙伴形成。例如，以丰田汽车为代表的日本企业通过树立团队协作意识，采用战略联盟策略，加强零整企业间的合作关系。在进行功能、成本和企业能力比较详细分析的基础上，确定哪些企业在哪些环节上具有基础能力和比较优势，力保这些环节的优先发展把自身没有优势或其他企业具有优势的环节分离出去共同完成产业供应链重组的全过程，以实现供应链整体增值最大化的目标。 一、国际汽车厂商的零配件模式分析 对于汽车厂商来说，获得所需零部件无非两种选择：自制或者外购，但最重要的是能够获得最佳的成本。通过多年的发展，目前各国汽车厂商和零部件企业之间基本形成了两种模式：通用、大众这些欧美企业为代表的，以市场竞争机制为基础的模式和丰田、现代等日韩企业为代表的，以产权为纽带的体系内稳定供应模式。 （1）欧美模式 aihuau.com
在欧美企业的模式下，整车厂商在选择伙伴时，采用招标这种市场的形式来最终确定合作伙伴，主要考虑价格、质量和送货时间这些因素能否满足自己的要求。 绝大多数整车厂商和零部件企业在资产上是独立的，整车厂商一般不会向零部件企业直接投资。它们之间的利益关系通过合同、契约这样的市场机制来协调。汽车厂商承担全部详细设计，按设计进行招标，主要将投标价格作为选择零部件企业的基准。零部件企业也不再是简单的来样或来图加工，而要承担起产品设计、制造、检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全部责任，甚至需要管理、协调更低级别的供应商。整车厂商通过质量检测、质量论证来保证零部件的质量，双方更接近一种单纯的商业利益合作，而非亲密的伙伴关系。 但是由于日益激烈的市场竞争，整车厂商成本压力增大，产品制造工艺和质量要求提高，产品开发周期越来越短，这些因素促使欧美的整车厂商更加致力于整车开发、装配技术、动力总成的开发和生产，对其他汽车零部件的需求，更加依赖于外部独立的零部件配套厂。更多的新产品开发设计费用与供货价格压力从整车厂转嫁到零部件企业头上，迫使其承担越来越多的研发和制造任务。 众多的整车厂商在大量关键技术领域与零部件企业开展联合研发。法国PSA集团就与德尔福公司在电子、燃油供给、车身内饰、传动等众多领域进行共同研发。雷诺也和德尔福合作，共同开发柴油发动机喷射系统。随着整车生产主导地位的改变，零部件企业在汽车产值与技术研发中所占比例越来越大。当然，这也促成了博世、德尔福这样几乎可以生产汽车上每一个零部件的巨头的产生。 （2）日韩模式 在零部件供应体系方面，日韩企业与欧美企业是两种截然不同的模式。 日系厂商实行的是比较封闭的方式，其国内零部件企业不仅数量多，而且规模不等，日本整车厂商采取了多层次转包的体制，把众多的汽车零部件企业集中起来，各大汽车公司选择各自的供应商，形成相对独立的供应体系。 零部件企业进入汽车厂商的供应网络后，就可以得到长期稳定的订货；各大汽车厂商也希望零部件企业能和自己保持长期稳定的供货，他们一旦形成供给关系，就具有相当强的稳定性。整车厂商会积极参与零部件企业的发展，并进行强有力的支持。 日本的整车厂商在设计图纸确定前期，也进行所谓的“开发设计比赛”。整车厂商不仅根据价格，还根据零部件企业的设计、开发能力等诸多方面进行评价，在开发的早期阶段就选定零部件供应厂商，再由零部件企业根据汽车厂商所提供的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。整车厂商会首先确定一个目标价格，然后与零部件企业一起，反过来研究如何组织生产，制造出适应价格需求的产品。 在处理与零部件企业的关系上，丰田是做得最好的汽车企业之一。丰田每计划在海外建立生产工厂前，首先都会把零部件供应等配套系统进行本土化移植，然后才进行本土化生产，这已经成为丰田在全球市场进行扩张屡试不爽的模式。 在北京、天津、广州这些日本汽车厂商的生产地，日资的零部件企业都比较集中，日本电装就是最生动的例子。作为日本最大的汽车零部件企业，日本电装先后在北京、天津、广州等城市投资了12家企业。日本电装这些子公司主要就是围绕丰田等日系整车厂商，提供汽车空调、仪表、电机零部件等零部件。电装在中国市场的发展，主要依赖于丰田等日资企业在中国的发展，伴随丰田在中国逐步扩大生产规模，电装还将加大在中国的投资。 同样，以现代Mobis为代表的韩国零部件企业，也伴随韩国最大的汽车生产商现代汽车及其子公司起亚汽车进入中国。现代Mobis在北京、江苏盐城和上海建立了工厂。以北京现代为例，其生产的伊兰特、索纳塔系列轿车中，80%左右的零部件都由具有韩资背景的公司提供，其中Mobis可以占到50%左右的供货量。 （3）这两种模式的发展趋势 两种模式正在悄然融合。在面对来自整车的市场竞争时，欧美模式整车厂商会想方设法把这种压力转嫁给零部件供应厂商，为了防止选择单一，供应厂商会提高价格，整车厂商一般同时会选择两家或者以上的厂商供应同一零部件，为了保证整车厂商订单的供货，供应厂商不得不加大库存，满足整车厂商的需求，从而导致零部件成本上升，最终反映到零部件产品价格上，而供应厂商为了竞标，压价甚至亏本投标，最终会带来质量下降等问题。总之，可能存在的短视行为会对双方的利益造成损害。 然而，日韩企业间相对固定的供应关系，也不利于激发零部件企业降低成本的动力，而日韩整车厂商和零部件企业之间过于亲密的联系，比如Mobis就是现代汽车集团的最大股东之一，互相过于复杂的关联，不利于建立一个透明、公正的采购价格体系，可能会妨碍采购过程中的最优化。 但两种不同的模式都在发生着悄然的变化。 最近几年，韩国汽车厂商的成功就得到了欧美零部件企业的帮助。韩国汽车一度是质量差的代名词，但在过去的几年中，韩国汽车的质量已经赶上了全球领先水平，其中就有大量使用欧美零部件企业的产品的因素。现在，韩国汽车厂商使用的零部件有三分之一是由外国人掌管的零部件公司供应的，而在上个世纪90年代，这个比例不到五分之一。韩国汽车体系内的企业也开始向欧美企业销售零部件。现代汽车公司旗下的汽车零部件制造商HyundaiMobis公司最近也开始向戴姆勒—克莱斯勒汽车公司提供方向盘柱，并将在2006年开始向戴姆勒—克莱斯勒出售完整的底盘系统。 现在，欧美整车厂商与零部件企业的关系，在以往纯粹的商业关系基础上有了较大的改进，正渐渐向日本的稳定转包模式靠拢减少零部件供应企业的数目，在保持竞争性的同时，进行战略联盟、相互持股等方式的定向合作。日韩以合作为基础的转包模式，在保留了其合作特点的同时，也正在不断地加入竞争的因素，即使只有两家厂商供应零部件，企业也会通过“开发选拔”等方式，保持有效的竞争。 在50～70年代世界汽车工业大力发展时期，企业为更快地降低成本，获得更大的市场份额，纷纷采取了纵向一体化战略，整车厂商向零部件厂商延伸，零部件厂商积极主动地挂靠整车厂商，并获得相当一部分利益。这些利益主要包括：一体化的经济利益（包括合并作业、内部控制和协调、信息、回避市场风险以及稳定购销关系等方面的经济利益）；合作技术、开发产品的利益。但是，任何一种战略和制度都有其不完善的方面，尤其是环境处于不断发展变化之中，战略更需要作适时调整。纵向一体化战略也存在相当大的风险，这主要体现在：企业规模扩大后出现的非效率因素，交易灵活性下降以及对市场需求变化的感知度下降，企业总体固定成本增加，总体投资需求增加，难以保持企业内部平衡。在进入产品成熟期、企业发展过大等一定条件下，纵向一体化战略的风险会逐步暴露并进而妨碍企业的赢利和成长，不利于企业组织的再造。 总之，相互之间的组织关系越来越趋向合作竞争，朝着提高组织效率、发挥各自优势、增强供应链整体竞争力的方向转变。国内的三大整车集团，刚好处于打破集团内部采购的传统模式、建立新的供应模式的磨合期，借鉴好这些经验对于我们有着重要的战略意义。 二、国内汽车厂商的零配件模式分析 （1）一汽、上汽和东风汽车的零配件发展模式 中国的整车与零部件企业的关系比较复杂，呈现多元化格局。拿中国三大汽车集团来说：一汽是我国最早成立的按照苏联的全能厂的“大而全”方式建设的载货汽车制造厂。一直到1998年一汽才将各个零部件厂分厂独立，组建零部件公司。新公司与主机厂成为“成本分担、利益共享”的战略合作伙伴关系，接近于“一体化”配套模式；东风汽车公司也是按照全能厂的方式建造的载货汽车制造厂，零部件事项内部配套。2000年才将零部件生产剥离，成立了独立的零部件事业部，由于在最近十几年之内，东风与日产、标致、雪铁龙等有合资关系，而日产和雷诺又有资产联系，PSA又和丰田汽车公司成立了联合采购公司，东风的国际化特色很浓烈，具体的将来的零部件配套模式将如何，值得关注; 上汽集团由于其合资色彩浓烈，最早地引进了国外的汽车零部件企业，其零部件制造企业与整车企业是独立的机构，通过订货合同形成配套关系。虽然其中有的零部件制造企业是由上海汽车工业集团投资，与外资合资的企业。上海汽车工业集团即是整车制造企业的投资人，又是零部件企业的投资人。他们的这种模式接近于“亚一体化”模式，上海的汽车零部件企业在全国处于领先地位。
从发展趋势来看，各种配套模式在操作上虽然有所不同，但是目的都是一样的：零部件制造厂与整车制造厂加强合作的同时，整车厂正在逐步放松控制，鼓励零部件制造厂扩大服务范围，进一步扩大生产规模、降低成本，与整车厂“共担风险、共享成果”，不断开发新产品、提高产品质量，及时供货、缩短供货周期。
按照安永会计师事务所的分析，国内三大汽车集团各自的供应商体系相对独立，而且主要供应商与之有股权关系，如上汽汇众与上汽、东风伟世通与东风等。在上海大众398家供应商中，有20%到30%的“亲密”供应商提供其所需75%的零部件，而这些供应商大部分是上汽集团的关联公司。 不过，随着竞争的加剧，整车商在寻求供应商体系稳定感的同时，也希望供应商体系保持相对灵活。像长安集团对配套体系进行清理一样，整车商几乎每个月都在“换型”，一些松散合作的供应商随时可能被换掉。而且，按照汽车业的惯例，由于每款新车的价格每年都呈递减趋势，整车商为把降价带来的压力转嫁给零配件厂商，每年都会要求零配件厂商降价3%到5%，以保证自己的利润。这对零配件厂商无疑是一次严峻的成本考验。 过于激进地对供应商发号施令，对整车商来说未必是件好事。神龙汽车在上个世纪90年代开始就推广“多渠道供货制”，即同一零部件由2家或者2家以上供应商供货。但神龙每款型号的零部件采购量本来就少，这些供应商很难被“喂饱”，缺乏规模效益，反而容易产生恶性竞争，神龙的成本客观上反倒增加了。 一段时间以来，国内各大整车商都有意扶植本地供应商，各自形成相对独立的供应商体系。由于整车厂规模有限且采用多家供货的策略，零配件厂的产能利用率十分有限。这样，“打压”供应商导致整个供应链恶性循环，整车商的效益也因此受损。 相反，国际上成熟的整车商一般采取的供应商管理方法是“一种产品，一个供货商；一个系列，多个供货商”。既扶持了零配件厂商的发展，又让零配件厂商之间保持一定的竞争关系。 综上所述，国内三大的零配件体系建设，很大一部分是受历史遗留因素的影响，但是整车厂与零配件厂的分离是一种大的趋势。
