爱华网1876年，弗里兹8226;亨克尔创立汉高（Henkel）；1930年，弗里兹去世，小儿子雨果8226;亨克尔接班；1961年，雨果的二儿子康拉德8226;亨克尔接替哥哥约斯特8226;亨克尔掌管汉高集团；1985年，汉高上市，随后，康拉德退出公司管理层，设立监事会和股东委员会；1990年，康拉德退居二线，把监事会和股东委员会的控制权交给了他的伯父艾米8226;亨克尔的孙子阿尔布莱希特8226;沃斯特掌管；1991年，汉高亚太有限公司在香港成立；aihuau.com1999年，康拉德去世，儿子克里斯托夫8226;亨克尔继承了他的全部公司股份。2004年，并购美国Dial集团和ARL公司“公司高于家庭”这是汉高（亨克尔）家族恪守的一条家训，正是遵循着这一原则，汉高家族成功的将跨国公司与家族企业有机融合于德国化工汉高集团，成为世界为数不多的家族企业典范之一。克里斯托夫8226;亨克尔（Christoph Henkel），汉高家族第四代继承人在回忆儿童时光时仍不忘提到：“从我们小时候起，就被告知了家族原则，那就是‘纪律，勤奋和一切为了公司’。”现居住在伦敦的克里斯托夫8226; 亨克尔，尽管在父亲去世后继承了康拉德的所有汉高股权，但那仅是汉高家族的“百分之一”。一百多年过去了，汉高家族枝繁叶茂，今天已有100多名家族成员，克里斯托夫只是其中的百分之一。虽然家大业大，但人多口多，这份巨大财产到了每个成员手里就没多少了，据说占有最多的也只有公司股权的6％。这拿得最多的大概就是克里斯托夫了。因为他的父亲康拉德正是将汉高推向巅峰的第三代掌门人，也是汉高家族最后一位担任汉高集团总裁职务的成员。目前，汉高家族仍握有51％的企业股权，但仅是通过股东委员会与监事会参与集团重大决策的票选。 家族不幸的变故，历史正确的选择1876年，出身于教师之家的弗里兹8226;亨克尔在清洁剂问世的启迪之下，开始出售苏打漂白产品，并获得成功，汉高由此诞生。1907年，弗里兹推出了具有里程碑意义的家用洗涤剂品牌“宝莹（Persil）”，一直沿用至今。弗里兹去世后，他的三个孩子雨果8226;亨克尔、小弗里兹8226;亨克尔和艾米8226;亨克尔按照2：2：1的比例共同拥有汉高，同时雨果担任企业最高决策人。这种将所有权分为三份的做法在当时极不合常规，也正因此，这三个孩子构成了今日汉高家族三大系的源头，同时也确立了家族团结在一起共同发展家族生意的传统。不过，汉高家族在企业继承上仍出现了“小插曲”，但也正是这一转折将汉高集团推向了全球化的国际舞台。1961年，年仅52岁的第三代掌门人约斯特8226;亨克尔去世，弟弟康拉德8226;亨克尔登上了历史舞台，尽管从常理推断，这并非约斯特8226;亨克斯（康拉德的哥哥）的本意，但从历史角度看待这次继任，康拉德是汉高的一次正确“选择”。
1962年，在康拉德8226;亨克尔（Konrad Henkel）的掌管下，汉高进入了一个重要的战略转型阶段。这家规模适中、保守管理但利润丰厚的家族企业在此时正处于发展瓶颈期，康拉德开始游历欧洲、日本和美国以寻求转机。由于康拉德在化学方面训练有素，他始终保持对化学工业的关注，经过早期模糊的多元化努力之后，最终将化学产品锁定为公司今后的核心业务；同时，为减少对德国本土市场的依赖，康拉德还在此时启动了全球进程。进入1980年代，随着海外竞争对手的强大，欧洲市场整体开始走向萧条。清洁剂在全球范围内生产过剩导致价格战，大多数制造商在这一时期首次为业绩感到心疼，汉高也不例外。康拉德可选择的战略就是强制公司增长——收购由此成为汉高发展过程中至关重要的策略，这也促使汉高快速壮大，成为世界500强企业之一。在家族控股与上市之间实施“放风筝”模式与此同时，收购所需的庞大资金成为这个家族企业发展急需跨越的屏障。1975年，康拉德把汉高改制为两合股份公司。1985年，汉高上市。在家族控股与企业发展的博弈关系领域，康拉德的“放风筝”模式得到了众多家族企业的认可。1984年，68岁的康拉德卸任CEO，他希望借此表示汉高家族从此放弃了公司最高管理者的职务。这一举动引起不小波澜。他重新设置了对企业的家族管理结构，以前那种每个细小分支中的家族成员必须出任高级管理者职位的规则被彻底遗弃了。股东委员会有管理公司的权力，而这一权限又在管理层手里——家族权力在这种制衡中得到了良性束缚。这让汉高有了更自由的发展空间。但是，精明的康拉德并没有放弃家族控股原则的念头。监控汉高管理层的监事会与股东委员会如风筝线头一般被康拉德牢牢拽在手里。新的股东委员会共由九人组成：其中五名由家族成员担任，三个家族分支直接参选，以弗利兹当年制定的2：2：1的持股比例为依据；另外四名成员必须是极称职的非家族专业人士，由所有家族股东在家族会议上推选出来。而在1996年，公司发行了有发言权的股票，通过一个股票捆绑合同，确定到2016年前至少51％的原始股掌握在汉高家族成员手里，其余的则在股市中公开交易。这份协议中对家族成员与管理层都提出了相应约束：61557; 具有投票权的股票须在股票交易市场导入61557; 每个家族成员都有权出售部分股份61557; 家族会议、包括全体家族股东会须增加召开频率61557; 以执行为导向的管理61557; 使其他公司保持小股东持有权61557; 以不威胁原有结构的稳定性开创战略性业务单元61557; 通过首选股票来使资本增值61557; 以首次公开招募（IPO）为辅助性手段康拉德1999年去世后，把这两个机构的控制权交给了阿尔布莱希特8226;沃斯特。沃斯特是公司创始人弗里茨8226;亨克尔的重孙，属于艾米那一枝。而沃斯特的副手则是康拉德的儿子克里斯托夫8226;亨克尔。【家族8226;经理人】汉高是一个“开放型”的家族企业——德国汉高集团总裁兼首席执行官李宁雅(Ulrich Lehner)自康拉德退出汉高的运营管理层后，二十多年来，汉高历经了三位非家族成员的首席执行官，而于2007年4月即将离任的第三位汉高掌舵者李宁雅，在服务了汉高近20年的岁月后，对这个历经百年的家族企业经营管理模式给出了“开放型”的评价。2000年，李宁雅正式接任汉高首席执行官，这之后，汉高开始上演一系列大刀阔斧的改革，“家族成员给我们经营层提供了一个比较平稳的期许，不会像美国公司，只关注一个季度的业绩。”李宁雅刚接任之初，尽管汉高已在75个国家开展业务，但其70%的销售额和85%的运营收入依赖于欧洲，除了李宁雅的前任汉斯8226;迪特里奇8226;温克豪斯（Hans-Dietrich Winkhaus）在美国进行的几个重要收购以外，北美地区的这两个数字分别是17%和10%、亚洲则是8%和零。李宁雅心里清楚，在缺乏世界范围内的广泛运作的情况下、业务多元化之后的分散局面、加之欧洲劳动、税收制度的独特性——想在利润方面敌过对手谈何容易。因此，财务管理人员出身的李宁雅的第一步就是卖掉公司的化学品和卫生用品业务（Cognis公司和Ecolab合资公司）。无疑，这是一个重大举措，从它被提出的那天起，就得到了反复核查和最充分的讨论，最后得到了所有的董事会成员和公司领导层的赞同和支持。紧随其后，李宁雅在2004年7月又开始新一轮调整：将汉高目前所有工业业务领域整合为统一的全球业务战略单位——汉高技术。由此，整合后的汉高集团实现了从一系列本地公司所组成的巨型大公司真正变成一个适应现代社会的跨国公司。加之李宁雅在2000年启动的减少负债的“零计划”（即将所有资金用于公司经营），新的业务结构极大优化了汉高的成本基础。这个德国第二大的上市家族企业正在稳步的向全球发展。【家族8226;经理人】汉高在中国 ——汉高首任中国区总裁艾峡甫汉高进入中国已有20年时间。这一过程中，以全球性品牌模式为主导的汉高技术领域表现一直良好，但消费品方面则不尽人意，汉高以大量资金和技术培植的诸如天津加酶、天清、孩儿面、可蒙、光明等地方性品牌并没有为汉高带来与其全球500强身份相应的品牌知名度。 因此，从2002年开始，汉高中国的洗涤剂事业部从德国引进20多种进口产品，以增强品牌效应。2006年，汉高31%的利润来自新兴市场，而中国市场占亚太区市场约30%的销售额。但汉高并不满足于此，2007年，汉高首任中国区总裁艾峡甫上任，对多年来在中国市场的汉高旗下品牌各自为政的局面进行了整合。而这仅是汉高（中国）整合计划的其中一环。曾经有评论称，汉高在市场推广中显得太“硬”。言外之意，就是汉高在工业方面显得更为厚重。早在日化产品进入以前，汉高就以推广工业品试水中国市场。而现在，日化品推广上似乎也带上了工业品的痕迹。 对此，随着汉高接下来业务板块的不断整合，各板块的个性将更为突出。艾峡甫坦言，除了技术板块之外，在欧洲，汉高的化妆品以及个人护理用品的民用品牌非常成功，知名度也很高。但是，在中国，化妆品以及个人护理用品是市场先导型，这也是每个地方的市场不同，以及业务板块不同所带来的差距。接下来，自然也会有针对当地市场所带来的策略调整。 同时，接下来汉高（中国）依然有继续整合的计划，希望继续收购产品质量优秀、符合德国衡量标准、达到中国国家标准、品牌资产具有价值的同类企业。艾峡甫说，每一年，汉高都会仔细研究市场，从而作出短期以及长期的计划，每一个业务部门都会针对行业特性去调查潜在合作伙伴，并收集相关数据到运营部门，再作出详尽的分析。灵活与稳定相结合，投资本身不是一个大问题。 当然，汉高的整合并非盲目的，艾峡甫认为，对于有130多年历史的汉高来说，不会作出“不理性”的举动，因为这家公司明白什么是市场波动，如何规避风险，从而去应付这些高谷和低谷。
