爱华网记者：那么，HR在建设战略性onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理中起到了什么样的作用，HR如何成为企业的战略伙伴？江兴华：HR要想成为企业战略的伙伴，首先，“三况”要敏感。每出差一个城市，我喜欢选择靠近商业圈的酒店住下，在忙完公事之后，就喜欢去看看其它品牌的皮鞋，去跟其它品牌的员工聊聊，对行业协会的咨讯我也喜欢收集。要想真正成为战略伙伴，就要深入研究所在企业的行业状况，行业的基本特征。如销售量和技术进步对商务活动的影响，如果员工必须学习使用新技术，使用知识工资计划就比较合适。当销售停滞时，公司可能选择激励工资。对于企业产品的生命周期，也要根据行业变化进行分析，如果处于成长期，倾向于强调市场竞争工资制度而不是内部协调工资制度，为专业人员和经理人员设定每年或更长期的目标的长期激励方案，一般倾向于降低福利；如果处于成熟期，则要实行有利于发展内部劳动力资源的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬政策。然后是竞争状况：仔细考虑那些使竞争对手取得成功的具体因素，以及应该如何来确定自己的人力资源策略，为本公司创造竞争优势；最后是人才生态状况：应该仔细评估不同层次的人才市场，从而决定是否能够依据行业变化趋势找到合格的人才。例如在高成长的行业中人才将成为一个难题，公司对于日益减少的合格员工的争夺将越来越激烈。因此，对于能把自己从竞争中区别出来的核心人员，应当进行细致的分析，这些人掌握的知识、技能或者激励状况对于企业竞争优势有着至关重要的作用。今天经济全球化已变为现实,以上状况的了解,不能仅局限于国内. 比如说,美国发生次级抵押贷款市场危机，造成国际金融市场激烈动荡,对中国出口美国的企业产生了很多不利的因素。作为人力资源总监，马上就要意识到这可能会对自己的企业造成哪些不利或带来哪些新的机遇？从而采取新的人力资源策略，会更能促进企业战略目标的实现。其次，“三能”要把握。职能能力：公司必须确定对于保持竞争优势来说，哪种职能（制造、工程、人力资源和市场）是最重要的？如对百事可乐这样的公司就是依靠市场创意来保持竞争力的。人力资源能力：公司是否拥有知识丰富和生产效率高的员工，存在哪些人员结构上的问题？企业各个价值链上的员工能力如何？财务状况：公司财务状况也会影响人力资源方案。最后，强化文化管理。奥康快速的发展离不开一个优秀的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化来作为支柱。比如，奥康短信文化。每天上午8点，奥康的干部都能收到王振滔总裁发来的短信。短信内容或是激励，或是分享心得，都是王振滔自己所写，每天不同，且“风雨无阻”。 即便是到了国外，他有什么感受也会随时和员工分享。“战友”，是王振滔总裁对我们的一种称谓。在他眼里，员工更应该是同甘共苦的人。比如，奥康的爱心文化。奥康有战略管理委员会，也有薪酬福利委员会，但有一个特殊的爱心委员会，有具体的规章制度来确保正常的运作。首先，公司投入一笔资金。平时，爱心基金委员会会定期举行蓦捐，一千不嫌多一分钱不嫌少。只要是外面客户送给公司的礼物，到年底时公司都会拿出来进行拍卖。有时候，别人送给总裁个人的高档书画，他也忍痛割爱将其拍卖，这些所得都捐给奥康爱心基金委员会。爱心基金委员会设立专款专用帐户专人管理，与集团财务一点关联都没有。只要是奥康员工，当他们有困难时，爱心基金委员会经过商量后根据制度规定都会向他们伸出不同援助的金额之手。爱因斯坦说，一颗原子产生不了什么作用，而二颗原子却能产生相当于13万吨黄色炸药的威力，而文化的威力比二颗原子还要大无数倍，人力资源管理的最高境界是文化管理。
