爱华网干部培养，从基层开始 SMC一直坚持“员工要从基层干起”的人才培养政策。傅沛明告诉记者，SMC（中国）公司不会直接从人才市场上招来一位经理。 早在建工厂之前，日本SMC就和清华大学、北京理工大学、哈尔滨工业等大学进行合作，为SMC中国公司提供新技术和高级人才的支持。傅沛明说，SMC在这些高校里设有SMC研究中心，技术中心，建立了实验室，随着企业发展速度的加快，企业已经从这几所大学中招募了几十名应届本科生和研究生，这些学生一毕业，就全部送往日本。接受为期三年的“长期研修生培养计划”。每年，新员工在进入公司之初，先要参加“入社教育”、“质量教育”，分到各部门后，再接受相关的“技能教育”，公司对员工的培养非常重视，企业有一整套员工培训体系，只要员工在SMC，就会终身受到培训和教育。由于生产流程和管理模式都源于日本，因此在日本接受相关教育和培训是SMC培养人才，尤其是干部的一个重要渠道。傅沛明说，公司干部基本上都去日本受过培训，目前还在日本受训的有40多人，随着SMC企业规模的扩大，在干部培养方面的力度还在不断地加大。SMC看重员工对企业的忠诚，从基层干起可以让员工更多地了解企业，与企业融为一体。SMC推崇员工的个人发展与企业的发展相互促进，员工与企业共同成长的理念。 车间里的工人都是SMC中国公司主要从北京机械工业学校、仪器仪表学校等10余所重点中专校长达10余年的产学合作，每年从这些学校的三年级学生中挑选优秀生，签订合同，在其第4年的学习中培训日语、气动技术等。为了使毕业生来企业后习快进入角色，2006年开始，SMC尝试与学校的深度合作办青苗班，把现代化企业对员工素质能力的要求从学生一入学就开始渗透，实现教育的前移。同时，为了更好的实现这一目标，SMC还开办教师实习班，寒暑假时青苗班的老师来企业实习，体验现代化企业需要什么样的员工。通过企业的实习，老师感受颇深，再将这些感受带回教学之中，培养出企业需要的技能型人才。 aihuau.com这种人事制度在目前的SMC中国公司发挥了积极的作用。但傅沛明也坦言：“我们正在对我们人事制度进行一些积极的改革，因为SMC中国公司算是比较年轻的企业，采取‘员工从基层干起’的制度，有利于培养人才，保持员工的稳定性；但这种制度还有待改进，如果长期这样，将使整个企业变成谈资论辈，不利于创新和吸收青年人才。”在为员工们营造成长的环境、提供学习培训的机会的同时，SMC在用人机制上不拘一格选拔人才，给人才创造发展的空间。公司的组织机构设有管理梯队，在业务方面设有技术梯队及业务梯队，各个梯队之间的对应级，享有同等的工资及福利待遇，即：不当干部，只要是技术和业务骨干与同级的干部工资和福利待遇是一样的。避免了只能走提拔干部这条独木桥的弊端。当然，技术级和业务级是通过考核来确定的，而不是靠关系、凭印象。技术级和业务级分为高级、中级和初级，每个级别都有明确的标准要求，应该具备的知识、技能、经验、外语水平以及业务能力、基本素质等要求，都是透明的。考核时对上述各方面赋予不同的权重，以笔试、论文答辩的形式，由公司的技术级考核委员会客观公正地做出评价。干部的升迁，是任人唯贤的选拔方法，以良好的人品，较强的组织管理能力及敬业精神、较强的协调沟通能力以及宽广的胸怀等条件去考核干部。傅沛明告诉记者，SMC（中国）有限公司的干部基本上是自己企业培养出来的，从总经理到车间基层管理全是中方人员，并且7位中方人员进入了董事会，公司管理完全实现了本土化。这样由上至下做好梯队的建设，保证公司人才队伍的稳定，为公司长足的发展做好了充分的准备。SMC是个大家庭 当年由于受亚洲金融危机的影响，SMC也曾开工不足，因此很多员工无工作可做。这种情况如果出在别的企业，那么这些员工很可能就要面临被解雇的命运，但SMC没有这么做，而是利用那段时间把员工组织起来，搞起了多层次的培训，帮助员工在各个方面进行提高。 傅沛明告诉记者，SMC是典型的日式企业，其特点就是像个大家庭，所以建厂初期，面对有些员工出现流动的情况时日方人员很不理解。他们认为，“企业是个大家庭，怎么能够离家出走呢？”同样，公司不景气时，企业也不会随便解雇员工“怎么能把员工从家里踢出去呢？” 正因如此，近年来SMC一直满负荷生产，保留下来的骨干使企业运转自如。每年的年底企业都会进行大规模招聘，使员工的队伍不断扩大。 分配体制：中国特色
傅沛明说，尽管SMC（中国）公司是个标准的日本独资企业，但管理层从总经理到最基层的班、组长，各层干部几乎都由中国人担任，体现了SMC公司经营本土化的战略。 日本本土的公司工资基本上是固定的，SMC（中国）公司根据中国国情，对分配体制进行了一系列的改良，使员工的工资在中国人才市场上更具有竞争力。日本本土公司的工资仅有基本工资（根据员工到公司时的年龄、学历确定）、岗位津贴（根据员工工作条件、工作艰苦程度、技术难度等确定）和职务津贴三项。SMC中国公司加上了年终考核奖，根据年底的考核成果评级，成绩优异者可增加２—３级，成绩平庸者工资不动或降级，同年进公司的人根据个人贡献和能力，工资可以拉开很大距离。几年来，事实证明这种有中国特色的分配模式有很大的激励作用。后记：采访结束后，傅沛明带记者参观了SMC的漂亮的厂区和高效的生产线，作为带领企业创业的一代人傅沛明告诉记者，她是属于奉献的一代、铺路的一代。作为77年高考制度恢复的第一批大学生，傅沛明说，她这一代人在改革开放的浪潮中已经历经了30年，对此她已经感到无比的光荣和幸福。她告诉记者，她们这一代人更加看重的是机会、平台，虽然创业有甜酸苦辣，但是这个过程对一个人的事业来说是非常宝贵的历程。具体到SMC，由于它是一家跨国公司，那么，如何把SMC（中国）这个子公司做大做强，在整个跨国集团的40多个子公司中鹤立鸡群就成为大家共同的目标。“经过我们这些奉献、铺路的一代人近十四年的努力终于把企业做到了这个程度，这是值得欣慰的。”傅沛明说。个人简介： 付沛明1978－1982 哈尔滨工业大学，流体传动与控制专业2003－2004 首都经贸大学 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理研究生课程班1982－1985 北京工业大学第一分校 任教1985－1996 成都航空职业工业学院 任教1996至今 SMC（中国）有限公司 董事、管理本部部长助理、人力资源部部长2005年被国际人力资源协会授予“中国杰出HR经理人”光荣称号企业简介：SMC(中国)有限公司是世界最大的气动元件制造销售的跨国公司——SMC株式会社在中国投资建成的以生产制造为主，同时提供技术服务的海外子公司。公司自1994年9月成立以来，已经在北京经济技术开发区、北京天竺出口加工区建立了四个现代化工厂、研发中心、职工宿舍。以北京为中心的大型气动元件生产出口基地已初具规模，产品直接出口到全球40个国家与地区。在由中国机械工业企业管理协会、世界企业实验室评出的2007年度中国机械行业500强中名列223位。中国机械工业联合会评出的2007年度中国机械工业百强企业中名列83位。
