爱华网在当前市场经济的形势下，医院所面临的竞争也日趋激烈，人才在医疗市场竞争中也越来越凸现其重要性作用。作为一所集医疗、保健、教学、科研于一体的综合性三级甲等儿童综合性医院，如何加强人才建设，促进医院持续发展已经成为一个战略性的关键问题。医院人才现状及存在问题医院现有在职职工1245人，各级各类专业技术人员1106人。其中卫生专业技术人员992名，医技人员152人，护士534人，医生306人。从年龄分布上，医技人员中36～45岁和46~55岁这两个年龄组的人员明显多于其他年龄组的人员；医生以35岁以下和36~45岁人员居多，占医生总人数的70%左右，明显多于其他年龄组人员；护士中以35岁以下人员居多，占总护士人数的41.2%，也明显多于其他年龄组人员。通过分析可以看出，除医技人员的年龄结构偏大，医生和护士年龄均呈年轻化趋势。从学历结构上看，近5年来医院通过人才的引进和培养，人才学历结构比例有了较大改善，从以前的倒金字塔结构逐步趋于合理。目前，医技人员及医生中本科学历的人员数明显多于其他学历的人员数；护士中中专以下及大专学历的人员数明显多于其他学历的人员数。医技人员研究生学历的人员严重偏少，护士没有研究生学历的人员。医院本科以上学历人员大都在26～45岁之间，学历在各年龄段分布趋于合理。这个年龄段的医疗人员是医院医疗建设的主要力量，是医院可持续发展的后备军。但是，在分析中看出医院高层次、拔尖人才仍然紧缺，医生中博士7人，仅占医生总人数的2.3％。从职称结构分布看，按照理想状况，高级、中级、初级职称比例应为l：3：5(其中正副高之比为l：4)，而医院目前职称结构比为中医技人员职称比例为1：4：2（其中正副高之比为1：2.5），护士职称比例为1：3：5（其中正副高之比为1：18），医生职称比例为1：0.6：0.6（其中正副高之比为1：0.8）。整个专业技术人员职称比例为1：1.6：2（其中正副高之比为1：2.1）。从表3的数据作进一步的分析可以看出，医技人员及护士在职称结构分布上有统计学意义（P<0.01），而医生在职称结构分布上没有统计学意义（P>0.05）。通过分析发现医院整体职称水平较高，呈现上大下小的结构，中高级职称占了医院的大多数，中级职称与初级职称所占比例几乎相等。可以看到医技人员和护士的职称比例比较贴合理想状况外，医生的职称结构不尽合理。aihuau.com打造高素质人才队伍的对策医院卫生专业高层次人才比较缺乏，职称结构不尽合理，因此在未来的工作中，医院人才队伍建设工作的重点仍应放在进一步引进和培养人才，调整优化队伍结构上，具体应包括以下几个方面：引进高层次人才 在人才引进上坚持事业用人、待遇和感情留人的做法，针对人才流动的特点，灵活调整人才引进计划，并建立相应的激励机制，在科研、经济待遇、职务上给予一定的倾斜。做到既引进人才，又留住人才，从而带动医院的专业技术和科研的发展，最终达到优化医院学历与人才结构的目的[6]。为了更好的引进高层次人才，可以从以下两个方面着手：一是环境激励，主要包括软、硬环境的激励。一方面软环境主要表现在医院领导和各职能部门对他们工作给予支持。让他们感到被器重，能释放工作积极性。另一方面是硬环境的激励，包括提供必要的经费、设备，创造晋升和培训机会等，使他们增强对工作的满意度，将个人的前途和医院的发展融为一体。二是优惠政策激励。比如高学历、高职称的人才，工资待遇上试行“年薪制”及给予一定的安家费。同时配备科研启动基金、配备科研助手等配套措施为他们安心工作创造条件。强化人才培养和使用近年来，医院不断创新onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理，为人才培养创造有利条件。针对科主任技术行政一肩挑，任务重，压力大的状况，医院着眼培养科主任后备力量，建立科主任助理制度，既增强科室管理力量，缓解科主任管理压力，又为中青年骨干参与科室管理提供平台，把一批有潜质的年轻人放在这个位置上锻炼，为医院遴选既有高学术水平又有管理的能力的未来学科带头人提供了参考。医院引进人才时，既要充分保证外引人才的需求，同时也要采取同样措施，稳定医院内部的原有人才，尽可能造就一个合理、公平的工作环境，培养和引进的人才一视同仁。既要重视20%高层次人才，让他们充分起到引领医疗业务前沿不断延伸的作用；也要关注和规划构成团队稳定基础的80%的普通员工的职业生涯，充分调动现有人才的积极性，发挥他们的聪明才智，并和引进的人才优势互补，形成合力，相互促进，共同发展，达到人才使用效益的最大化。医院在注重现有人才的培养时，要建立健全医院的人才培养体系。首先对现有人才进行分析，分别对基础人才和专家型人才进行培养，对于专家型人才，考虑到他们把握学科发展前沿和发展趋势，起着学科发展带头人的作用，可以进行重点培养，包括有计划派到国内外先进学科研修、接受学历教育等。对大部分基础人才则采取分类型、分层次培养。在方法上可以采取在职学习和脱产学习，请进来和走出去相结合的方式，定期邀请国内外有名望的专家进行讲学和学术交流，或者组织学科带头人、重点培养对象前往先进医院进修考察[5][6]；同时，以目前大力发展和不断建立的社区、农村医疗网点为基地，结合住院医师培训规范，让青年医师到第一线接受锻炼，既可提高基础理论与专业水平，又能磨炼毅力，为培养德艺双馨的人才奠定基础。医院通过外引内培储备了人才，但还要能用好人才。对人才要做到人尽其才。首先要能正确客观的评价人才，根据每个人的特长、能力、才华合理分类，客观分析与评价人才的基本素质与实际工作能力并合理使用，真正发挥人才的能力。其次，对人才加以信任和重用。对那些有较高专业水平和较好管理能力的青年才俊，应大胆启用。其三是引入竞争机制，在人才的使用中采取各种有效的激励手段，对不同层次的人才灌输新的活力及动力， 让其充分展示自己的才华并合理配置使用，使人才资源成为取之不尽、用之不竭的宝贵资源[9]。健全医院人才职称评定机制现在医生的职称评定用通俗的说法就是有点像“过生日吃面”。一方面因为涉及到待遇，只要学历到了，资历到了，单位也不会太为难，皆大欢喜。评审有点流于形式。另一方面，就职称考核的要求看，太强调“学历”、“资历”、“论文”、“考试”等硬杠杠，而对工作实绩和业务水平的要求却相对看轻，没有具体的量化标准，很难做出科学评价。因此在实际评审过程中，应要把好关，更注重是工作实绩和业务水平。在国外评价医生就更加注重临床经验，以南非为例，要由全科医生升为专科医生，要经过6年，每年都要在专家组成员的考核下完成一定的工作量，还要到专门的医院完成一定学时的专业培训，专家考核后认为完全合格了才能通过。 建立与时俱进的人才管理机制现代onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源机制运作模式可这样表示：吸引人— 使用人— 激励人— 教育人— 医院发展—吸引人。因此在具体的过程中，我们除了传统的人力资源规划、人员技能培训、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理外，可以通过一系列方式来完善对人才的建设，比如组织变革与发展、组织结构的设计、组织文化建设等职能，使人力资源管理为医院的发展提供有效的保证。加强文化建设 营造良好的人才发展环境
一个好的医院应努力营造崇尚德行的人文环境。首先医德医风是医院人文环境的核心内容，也是人才得以健康成长的根本保障，医院应建立健全医德医风的规章制度，坚决抵制一些违法违规的行为，强化职业道德建设[10]。其次还要营造尊重知识，尊重人才的人文环境。为人才提供一个施展才华的宽广舞台，使每位人才能够发挥自己的潜能，其三,重视团队精神的培育，增强医院凝聚力，营造一种积极、健康、和谐的文化与人际环境，让职工工在工作中体验到快乐与幸福，给医院创造效益。
