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天乐奶粉（化名）的新任合肥区域经理王亮面前摆着一份市场分析报告：1．在合肥奶粉市场的龙虎斗版图中，广东的雅利奶粉（化名）表现最为强悍，它初入市场，大规模高空轰炸与地面进攻并举，加上持续性高强度促销，在步步蚕食曾是第一品牌的天乐奶粉的市场。2．合肥共有30家大型卖场（包括5家国际卖场、10家国内连锁、15家地方商超），其中15家地方商超均已被雅利发展成了形象店：店招、超市DM、储物柜/手推车的温馨提示，甚至电梯过道的张贴位置，几乎所有宣传位均被买断，再配以每月一变的多元化促销活动、醒目的生动化陈列，势头之迅猛，淹没了诸多品牌。3．对100名购买者调查，其中50人买雅利，30人买天乐，其余选购了其他品牌。4．天乐奶粉仅靠公司两年前对市场的人员投入，再加上经销商挤出的促销品（每袋赠送一个0.5元的奶杯）抗击对手，销量持续下滑；在对手的强大攻势面前，一线人员全都没了主意，毫无斗志……王亮合上了报告，他很清楚，即便形式严峻，天乐也不可能增加市场投入了。要重塑天乐强势地位，后面的戏该怎么唱？aihuau.com 聚焦单品爆破分析各门店的日销售数据、客流量等，王亮发现：但凡畅销品牌，在其产品组合中，并非所有的单品都畅销，往往仅有一至三个单品最受欢迎，其余单品销量势头明显不足（仅仅是为了满足消费者的差异化需求，或遏制对手）。而天乐奶粉目前在促销上全品开花（每袋赠送一个杯子），市场效果根本就是若有若无。为何不选择单品作为突破点呢？找出竞品最畅销的单品，分析透他们的销售方法，集中资源，以促销活动打击它，在抢占市场份额的同时遏制对手。“集中全部杯子卖一个单品”的想法，得到了业务员的共鸣。但多年的业务经验告诉王亮，仅凭业务员的支持还不够，公司的资源有限，必须把地方上的财主——经销商拉进来，闹革命才有把握。拉经销商下水仅靠市调资料很难说服经销商老高，因为撤掉目前各品项的促销品，转而投到某个单品身上，经销商势必担心总销量降低。与其自己说，不如借他人之口。王亮决定邀请老高参加一线人员会议。会上首先汇报天乐与竞品的销量对比，随后导购员争先恐后发起了牢骚：“雅利去年销量远不如我们，今年卖得比我们好，我们促销力度也不如他们。”“我们的促销过于单调，送一个杯子，根本没有吸引力”…… 王亮随后开始有针对性地引导发言：“家乐福导购王艳，你是大卖场的优秀促销员，你说雅利比我们卖得好，好在哪里呢？是全部品项都比我们好吗？”王艳说：“他们中老年人产品不如我们，但是婴幼儿产品尤其是精装1、2、3段（1段适合小于6个月的新生儿食用，2段适合6个～12个月的婴儿，3段适合1岁～3岁的婴儿）比我们卖得好，尤其是3段产品卖得最好，现在约占我店奶粉类各品牌总销量的一半！” 销量这么大！老高惊讶了，看着王亮疑惑地说：“这个单品刚刚上市才一年，竟然超过我们这么一大截，怎么会这样？”王亮接着问：“我们的3段奶粉比雅利差在什么地方呢？”王艳答：“雅利每袋奶粉赠送价值一元左右的毛巾，另外有积分活动，积够40袋奖一辆价值80元左右的童车，反响很好，抢走了我们很多用户。我们的产品差就差在促销力度太小。”王亮接着说：“大家不要着急，今天一方面是向高总汇报销售情况，另一方面就是向高总提出我们今后的操作思路。刚才家乐福超市王艳所说确实属实，而且，我可以告诉大家，不仅在家乐福，雅利3段奶粉在本市20家超市中销量都排名第一。”“我们现在找到了靶子，那么今后怎么打呢？我们不能光是撒网，今后要打其一点，打其最强势的单品，以点带面，好单品带动差单品，逐步把所有单品都做起来……”老高对王亮的提议点头赞成。王亮接着说：“虽然我品目前销量不如雅利，但我们的市场基础非常好，只是近半年来我们的促销力度跟不上，才导致雅利的市场份额增大。但我们的资源有限，又不能全线铺开，如果我们集中资源打其一点，加大3段奶粉的促销力度，积够20袋就送一辆小车，能不能打下他们的产品？”“能！”现场气氛热烈，所有导购高举双手一致通过。老高也当即表示支持。最后一个关键问题是，谁来承担促销费用呢？王亮与高经理进行了单独讨论。王亮说，由于公司内部原因，经费审批程序暂时停止，但是总部领导已经表态，只要出业绩，肯定会给经费，而且该单品在超市中的利润为每袋10元左右，销量增长带来的利润能够支持促销。老高权衡之后，决定操盘这场“还我山河、塑我昔日雄风”的战斗。结论：选定以婴幼儿3段产品作为进攻重点，选择我品销量处于二三位的门店，开展高强度的压制性促销（为期一月，做到有计划、有组织、有层次的梯次促销），使该单品在一段时期内在各个终端门店中呈现超高销量，以该单品的强势销售带动我品牌整体销量的提升。
