爱华网由于服装的季节性很强，中短期供应商有产量瓶颈。此外，原材料供应瓶颈导致了供应链环节上、下游厂家的矛盾。如果对销售量的估计完全依赖于供应链上成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，ZARA公司的分散采购政策就会在一定程度上削弱自身的竞争优势。就此而言，对ZARA供应链管理的好坏没有固定的评判标准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。从本章的分析中可以看出，ZARA实行的是一次设计、一次采购的策略。从整个供应链来说，它先人为地造成供给的短缺，再通过有效的全程供应链管理实现敏捷制造来不断满足新的需求，整个过程没有造成成本的大幅上升。但即使是专家，他们对ZARA的整个供应链管理过程，特别是对其供应链上各个环节企业间的协作管理，从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解得很清楚。当然，ZARA的门店管理相对简单些，它的物流完全受总部控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其他信息就可以了。ZARA公司实行统一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀、管理难度的上升，尤其是在服装行业这一对速度要求非常高的行业中。但是，ZARA公司中央集权的配送管理产生的“巨人症”并没有降低该公司的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效水平，这也是让人困惑的地方。
当ZARA持续在全球开店的时候，它是否还会采取相同的策略？它也面临着诸多挑战。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其他企业？它也面临着冲击。当然，其他的公司也可以借鉴ZARA的成功经验，反思其商业模式的不足之处。
