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提要:在TESCO看来,自己的姗姗来迟并没有错失良机,正是这10年时间,才摸准了中国零售业市场的奇经八脉,并在华迎来了快速发展的时期

  

  与国际零售商状元沃尔玛、榜眼家乐福采取的国际化快速扩张、抢占中国市场的策略不同,位居探花的、来自英国的TESCO并没有急于一时进入中国市场跑马圈地。

  2004年,姗姗来迟地TESCO才以曲线方式进入中国,比沃尔玛、家乐福晚了近10年——期间,沃尔玛已经在全国共55个城市开设了104家商场;而家乐福也已在中国的38个城市开店超过100家。

   但在TESCO看来,自己并没有错失了良机,正是这10年时间,企业集聚了庞大的国际扩张力量,摸准了中国零售业市场的奇经八脉。

   截止到2008年5月底,TESCO就已经在中国的22个城市布局56家超级大卖场,雇用19000余名员工,每周为300多万中国顾客提供服务。

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   仅用了4年时间,TESCO就成功追赶了对手十余年积累的一半路程。从数据对比可以看出,蓄势待发的TESCO扩张规模能力强劲。

   在完成曲线进入中国市场后,TESCO迎来了快速发展的时期。

   “在中国,尽管有很多对手进入中国有十年之长,但是中国市场是一个不断发展的市场,还有很多的空间,所以我们相信,对TESCO来说,有很大的成长空间和时间。”TESCO中国区总裁兼首席执行官陶尔康在接受《中国新时代》专访时说,“我们目前的主要任务是,让顾客在面临众多选择的时候,会选择乐购。”

本土化制胜

  

   2004年,TESCO收购顶新集团旗下乐购连锁大卖场50%的股权正式进入中国零售业。经过为期两年的运营后,摸清中国市场门路的TESCO增持乐购股份至90%,成为绝对控股方,标志TESCO正式登陆中国市场。

  在英国以外的零售业市场,TESCO一般都采取比较稳健的经营方针,主要采取与投资东道国零售商业合资的方式,进而再谋取合资企业中的控股权,达到全面进入投资东道国的目的。例如,TESCO分别与韩国三星集团、泰国Charoen Pokphand合作进入韩国和泰国市场。

  通过与当地零售商合作的方式进行扩张,大大降低了TESCO初进入一个新市场时可能面临的风险。透过当地零售商,TESCO可以快速地与当地供应商建立联系,而当地成熟的零售商品牌,也为TESCO省去了大量的前期推广费用与客户开发成本,并能迅速获得消费者资源。

  更重要的是,在竞争激烈的零售业市场,各家零售商基本完成跑马圈地,热门商铺已经成为稀缺资源,无疑,通过合作方式,可以吸纳一部分成熟的店铺资源。

  TESCO在国际扩张的过程中,已经尝试了这种曲线进入东道国市场的方式,事实也证明这种方式的可操作性。以韩国市场为例,1999年,TESCO与三星集团合资成立Samsung-Tesco Home Plus店,TESCO当时占合资企业89%的股份,而到2007年7月,股份额已升至99%。目前,TESCO在韩国有66家大卖场和72家生鲜店。截至2008年2月,实现销售额约为27亿英镑,是惟一一家在韩国成功运营的大型外国零售商。

  形成鲜明对比的是:早于TESCO进入韩国的家乐福则是采用直接进入韩国的方式,因水土不服,已于2006年正式退出韩国市场。

  而通过本土零售商进入中国,对于TESCO的本土化战略来说,仅仅是个开始。TESCO认为,只有当地的人才才真正适合管理TESCO在当地的商业零售业务。目前,在TESCO中国近两万人的员工中,有99%的员工来自中国本土。

  “仅有25名员工不是中国人,这25人,一部分是TESCO的高层管理者,一部分是国际支援部门的成员。”陶尔康说,“在中国设置外籍高层管理者只是TESCO在中国发展初期的模式,我们希望将来找到本土化的高层管理人员,相信不久将来,TESCO就会由一个彻底的本土化团队来管理。”

  国际支援部门的成员,则是本土化的推进者。“国际支援部门,国际营运拓展部的成员,来自不同的国家,他们的工作是将TESCO的知识和技能很好的传递给本土员工,让本土员工更好地掌握TESCO的知识和技能,用TESCO优秀的经验帮助TESCO在当地快速的成长。”陶尔康说。

  而在与当地供应商合作的同时,TESCO力求在保证本土化产品优势的同时,积极地将自己的成功经验循序渐进地推广给供应商,以保证为顾客提供的商品具有TESCO的品质。

  陶尔康表示:“我们每年都会和供应商一起交流,了解怎样做可以为顾客提供更好产品和服务,并为下一步制定相应的计划。TESCO不仅有和供应商达成共识的合作模式,同时我们也会追溯到整个供应链。比如我们会到种植园去,了解种植园下一年的收成,控制各种细节来确保我们的供应链有一个品质的保证,帮助我们最根源的供应商不断提升自己,和TESCO一起不断地成长和发展。”

   TESCO集团2006/2007年报显示,该公司在中国销售增长速度强劲,可见TESCO到位的本土化政策效果开始凸现。

“开设一家,就成功一家”

  

   相比于竞争对手大张旗鼓的圈地扩张,正式接管乐购在华管理之后全面进入中国的TESCO,并没有盲目地快速扩张,而是依旧保持稳健的风格。从2006年底接手到目前,TESCO在原有45家店面的基础上增加了11家店面。

   “目前,我们正专注于华东(包括上海)、华北(包括北京)、华南(包括广州)这三个区域持续地发展我们的业务。” 陶尔康表示,TESCO的稳健并非是畏手畏脚,与进入中国十余年的竞争对手相比,乐购在品牌知名度、消费者忠诚度、与本地供应商的配合程度、店面经营风格等方面都存在一定的差距,如果盲目的追求店面数目,可能会适得其反。

  TESCO中国管理层在保持一个合理的扩张速度的同时,开始做足内功,不断完善TESCO方方面面,与TESCO集团接轨,逐步将TESCO集团的英伦风格引入TESCO乐购,带给消费者耳目一新的感觉。

  在中国门店的名称上,保持了乐购,因为其意“欢乐购物”正是TESCO所倡导的购物理念。仅在乐购之前加上TESCO,形成复合名称,也是TESCO一贯的作风,因其扩张的方式大多采用先合作后控股的方式,所以其在其他国家的店面基本都采用复合名称的方式。

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  保留合作商的品牌字样,无疑在一定程度上维系了消费者的黏度。消费者在逐步感知TESCO乐购变化的同时,也提升了TESCO乐购的品牌知名度。

  在管理方面,TESCO乐购的管理层引进集团成型的管理模式,从2007年9月开始在TESCO乐购的全部门店推行一项TOM系统(Tesco Operation Model),即Tesco运营模式,对各门店的各项工作体系、流程等进行着全面改造,使之符合TESCO的全球标准。

  TOM系统包括:创新零售运营、自有品牌开发、物流和IT系统以及食品安全等领域的专业经验和技术。

  2007年6月,TESCO乐购引进了集团成功的会员卡制度用以吸引消费者,会员可定期以积分换取现金券,用于店内购物;作为会员的顾客,还可以购买到会员独享的特价商品,获得免费寄送的会员特刊。

  TESCO集团的会员卡制度,因其合理有效的客户管理系统、有针对性的进行会员活动,大大提升了TESCO的消费者忠诚度。会员卡制度帮助TESCO 集团将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%,一跃成为英国最大的零售商。

  在商品方面,除了加强与供应商的合作,TESCO还推出了包括602种“超值”系列自有品牌商品和741种“Tesco乐购”系列自有品牌商品。此外,还直接从英国进口134种商品,以满足消费者对不同商品的需求。

  今年年初,TESCO在上海开出了我国第一家低能耗店——Tesco乐购都市店,在将TESCO集团的成功经验结合中国本土实际情况进行推进的同时,也将TESCO集团致力于环保节能的理念引入中国,以一个成熟企业的身份承担其企业的社会责任,这在一定程度上也有助于进一步提升TESCO乐购的品牌知名度和影响力。

  打好基础,进而快速扩张,无疑可以最大限度地减少风险。“我们希望开设一家门店,就成功一家。”稳健的作风的确在一定程度上帮助TESCO乐购顺利成长。

  在各项TESCO英伦管理推进之后,2007/2008财年上半年报告显示,公司业务转入了盈利。陶尔康表示对目前TESCO在中国的发展“非常满意,56家门店,经营的效果都很不错。当然我们的门店数目还不够多,需要开设更多的门店。但随着我们在中国不断的发展壮大,我们认为未来在每一个地方,每一位顾客都有机会很方便来到乐购进行购物。”

创新服务

  

   相比于刚刚在中国起步发展的TESCO,在中国市场摸爬滚打十余年的竞争对手,显然已经练就了一身适合中国市场的武功。但对于TESCO来说,竞争才刚刚开始,因为其独特的创新本领将让自己坚持到最后。

   以韩国零售业市场的竞争为例。尽管比竞争对手迟到3年进入韩国市场,TESCO在通过与当地零售商合作撬开了坚硬的韩国市场之后,虚心地逐渐本土化,改变自身以适应市场,最终在强势的本土零售业中取得一席之地,其国际化本土化的经营理念和态度得到韩国消费者的认可。而在服务方面,作为全球最大的网上食品零售商,TESCO将网上配送服务介绍到韩国,进一步奠定了在韩国的决胜地位。

  在海外扩张的道路上,每进入一个国家,TESCO都会结合当地的实际情况,创造性地推出不同的门店模式以适应当地需求,目前,TESCO共有四种门店模式:Tesco快捷店(Tesco Express)、位于主商业街和市中心的Tesco大都市店(Tesco Metro stores)、Tesco超市(Tesco Superstores)和Tesco超级大卖场(Extra Hypermarkets)。

  这些门店模式已经成功地在其他国家运营,“在中国,我们也在不断结合消费者的需求推出新的模式。两个月前,我们在中国的第一家便捷店开始试营业,主要是为了满足一部分顾客对购物便利性的需求。此外,我们在上海还尝试了低能耗的都市店模式,力求通过不同的门店模式满足不同消费者的需求。”

   在英国本土,Tesco还拥有引以为傲的“Tesco个人金融服务”(Tesco Personal Finance)和“Tesco通信服务”,这两项服务,已经成为为企业贡献巨额利润的服务模式。2007年2月24日之前的52周中,TESCO公布其个人金融服务获得了1.3亿英镑的利润。

   截止到2006年4月,共有150万(包括移动手机、固定电话和宽带)电信用户享受到TESCO的通信服务。TESCO还成功将这项业务引入爱尔兰,进一步巩固了其在爱尔兰的地位。“这些服务是在消费者信任TESCO的基础之上推出的,事实已经证明,这些服务非常成功。”

   陶尔康确信,中国的消费者也将有机会享受到TESCO集团的创新服务,但他认为现在时机并不成熟,“我们会考虑怎样去选择好的合作伙伴,以便将来推出更多的服务。”

   作为全球第三大零售商,TESCO成功的诀窍之一,便是努力为消费者提供多样的服务。随着中国零售业市场竞争进一步加剧,如何以更优质创新的服务吸引更多的消费者,无疑是各零售商竞争的焦点,而拥有多张创新服务底牌的TESCO,势必会将这场竞争推向高潮。

  

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