杀功臣知乎 杀功臣

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席酉民:当企业引入内部的骨干员工参与管理,介入决策的程序,这个程序本身会在一定程度上抑制亲情所引起的负面影响。 我们又看到第二种现象,当家族企业成功到一定程度时,企业一定要杀功臣。以前我们只听说过皇上成功了要杀功臣,其实企业也要杀功臣。    企业发展到一定程度,有些人跟得上去,有些人跟不上,但是他们又在企业初创阶段做出过巨大贡献,我们如何有效地去处理这类人?如果不恰当处理,这自然会形成负面影响,阻挡企业发展进程。       赵涛:企业从小到大,要处理三个问题:遗老的问题、空降兵问题、家族内部的问题。我们家族内部非常和谐,不管承担什么样的职务,都没有说这个企业应该是我的,也就是说家族企业内部是开明的。我们在解决遗老问题方面,马上要建立步长博物馆,将步长的历史和过程全记录,只要人们在历史进程中对步长集团做出过贡献,无论是正面影响还是负面影响,我们都会承认他对历史的贡献,并记录在历史博物馆里面。    确实存在这么一批功臣,他在一个阶段是功臣,到另外一个阶段就成了徒弟。这个问题如何处理?当感觉到他能力不够时,我们马上要请空降兵进来。空降兵下来以后,这些人就会感觉到威胁。光让他们感觉到威胁不行,还要解决问题。 遗老有两种遗老,一种是桀骜不驯的遗老。当他感觉到被企业边缘化时,外边已经有更高的诱惑在等着他,或者企业的分配机制使得他有一定财富积累和创业资金,那么他就会出去自立门户。第二种遗老是规规矩矩的遗老,当他们看到空降兵的实力与能力后,他觉得这样对企业发展有利,于是也会去认同自己的现状。当然,我们需要随时随地地关心他们的感受,不能因为来了能人就放弃他们,要让他们感觉到,只要企业存在,他们就会有序地存在。尤其在竞争日益激烈的就业背景下,个人为了生存和发展,也会共同为企业的发展做出某种让位。  期权激励:背靠背  席酉民:当企业社会化之后,为了引进外部资源,企业必须引进外部人才,但同时还会考虑对内部那些关键性的人才、以及对企业长期发展有贡献的人才进行股权激励,吸引一部分内部人才进入治理和管理体系。在这个过程里,企业就有难处。给谁?怎么给?给多少?因为大家都会认为自己对企业发展很重要,人人都想要激励,但每个人对企业发展的重要性不一样,他们在企业的年限以及对企业的贡献也不一样。这时,选择和处理得不好就会形成内部矛盾,挫伤很多人的积极性。你们在这方面有没有一些经验和教训?    赵涛:股权激励的资源是有限的,好钢一定要用在刀刃上。要做到完全公平几乎不可能。企业的初衷还是希望那些有能力的人与企业长存共荣。当然在操作层面上还需要一种非公开化的手段,让他自己心理平衡即可,不要去和别人谈论。平衡的问题不在多少,而在于均与不均。在现有的市场经济条件下,要打破过去所谓的“均”,中国人的意识形态还没有到达此境界,然而又没有一个很好的科学的方法去测量,因此只能是一种感觉,通过背靠背地沟通,让当事人感觉到公平,感觉到价值有所体现。       席酉民:给员工股权,往往会出现因为被赠予者未实际投入资本而不够重视的现象。为了加强员工的责任感,是不是经常有这样一种做法:企业不仅仅考虑员工对企业的贡献,让员工拥有一部分股权,同时员工也必须拿出一定的资金实际投入企业,因为拿部分资金实投是一种风险共担,是一种承诺,在某种意义上是对公司有信心的一种表示。    赵涛:我们的设计就是这样,我们会给员工一个感觉非常有价值的额度,但企业不会白白地赠送给员工。因为赠送的话,员工往往会不当一回事情,会轻视掉。   

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