爱华网席酉民：当我们提到家族企业的社会化，提到法治环境与国家现代化进程，这是一个非常好的议题。全世界公司治理主要分成四种模式：一个是以英美为代表的外部市场治理模式，股权非常分散，防治内部人控制基本靠的是发达的市场制度，包括资本市场、经理人市场、产品市场、规范的会计信息披露制度及严格的法律制度和意识；一种是以德国和日本为代表的内部权力制衡的模式，大股东交叉持股，利用内部的权力制衡（包括对企业忠诚、内部严格的等级制度等）来有效运行；第三种就是以南韩、东南亚（包括新加坡、中国台湾与香港地区在内）的华人文化体系的家族控制模式。 我们为什么要采取家族控制模式？主要是因为法律制度不严谨、会计信用制度不严谨。企业有两本账、三本账，再加上法律靠不住，公开披露的会计信息靠不住，最后只能靠人，靠亲情、靠血缘关系。这就是东南亚一带包括我们国家一些地区的家族制。 国际上还在总结第四种模式。这种模式的研究对象主要是一些转型期国家，包括前苏联在内。中国正身处转型期，像国有企业的改制也属该模式。该模式基本上叫关键人控制，也就是因制度和法律因素不到位，尽管形式上有规范治理结构，实际上公司往往被个别关键人控制着。这个人好了，企业就好了，这个人不好，企业就不好。 对于国有企业而言，关键人控制实际上跟政府权利有很大关系，是政府权利的制度体系不完善和企业管理政府化所致。 对于家族治理除了上述原因外，你们的感受是什么？ 赵涛：我认为就是信用体系的缺失，以家族关系弥补或替代信用不足。国外讲究信用，中国强调诚信。信用是什么呢？它是一个可量化的指标，比如企业的财务结构规范、透明，可分析，可检查，就如同西方医学那样。而中国人讲究的是诚信，啥叫诚信？看得见还是摸得着？就好比你今天骗了我，你还可以去骗别人，因为别人不知道你骗了我，诚信也像中国的中医一般，可感觉而难以说清或监控。因为诚信体系的缺乏，所以最后就变成了“忠诚”，甚至忠诚都个性化了，那就是对人而不是对制度忠诚。 信用体系的建立非常重要，有时甚至比法律环境更为重要。 当亲情遭遇决策： Business is business 席酉民：为什么不同的文化会有不同的公司治理结构？当中国的企业要真正走向社会化时，实际上就是法治的问题、市场完善的问题、信用的问题，这些都会影响我们走的路径。在中国目前这种市场、政府、法制的环境下，你们觉得最大的困难是什么？ 赵涛：家族思想比较严重的人可能会考虑到利益分配的问题，会阻碍企业的社会化的进程。这样一来，要么企业做不大，要么企业慢慢地走向灭亡。任何一个企业的组织形式发展到一定阶段后，都有一个重新换代或者思变的过程。 不管什么性质的企业，它们所处的外部环境都是一致的。所以最主要还是内环境的处理问题。当我们开始将触角深入到企业外部，从外面引入空降兵，引入先进的国际化管理方式方法时，我们发现这些方式方法对企业的现代化发展起到了非常好的保障。我们的下一步就是尽快实现上市。企业上市是一个综合性的进程，当然首先是资本层面。 我们要引进外部资本，另外还要从内部发展，将大家从资本的层面融合到一块儿去。当然，资本的分散不可能在短期内形成，它有一个逐步被稀释、细化的过程。这个过程需要多长，还需要根据企业的发展需求而定。 我们不必刻意批驳企业内部组织结构的完整性，因为它需要一定时间的积累，可能A公司因为这个倒掉了，B公司却未必倒掉，企业的组织结构形态与企业的存活没有对等关系。 我们常常看到这样的专家误导，因为看到A公司家族企业的弊端，于是在自己公司内部调整治理结构，在企业发展不够成熟的条件下，去放权，排挤所谓的家族成员。这是一个形式化了的家族社会化放权，其结果往往走向失败。所以，管理模式的改变一定要讲究阶段性，这符合人的生物性发展规则，超前与滞后都不行。 伟大的企业都是在关键的时刻做了关键的事情，拿捏得很准。企业家群体的稀缺性就体现在：要在一个尚不完全清晰的状态下为企业作选择，并且为选择负责。这就好比过独木桥，因为周围环境云雾笼罩，要通过方方面面地判断然后一脚踏上独木桥，可能会踏空，也可能会重生。据资料统计，百年企业的几率只有3%～4%，总而言之，这是一个极稀缺的群体。 GE 公司作为世界上最大的一个生产制造型公司，它的发展主要得力于一个最优秀的 CEO所创造出来的价值，以及它背后的一个良好的治理结构。 席酉民：这恰恰是治理结构最为重要之处，也是家族企业的一个重大挑战。现代企业的一个最大优点就是责权利非常清晰，并且有退出机制，干部能上能下，而家族企业里因为有亲情，所以有时候就不能讲道理。当企业决策遭遇亲情以及血缘的父子关系时候，会不会影响到企业的正常决策程序？我们能否做到西方人所提倡的那种 Business is business，生意就是生意，亲情是亲情。 赵涛：我们还是要回到家族企业的根本，也就是家族思想。我们究竟是为家族的短期利益服务还是为企业的长期利益服务？如果这个问题解决的不好，企业在经营过程中就会失衡，就会存在风险，这种失衡的风险可能在50年发生，也可能在70年内发生。没有抛弃个人的小利益为企业的大利益服务的概念，企业可持续发展的风险就很大。 我们在逐步地往这个方向走，力求做到大家都以企业利益为重。有相当一部分人主动积极地参与到企业大的决策中，而且认为企业的决策失败与个人相关。所以，当大家认为有不妥之处时，包括对我和我父亲的意见，都会直截了当地去沟通。当然，最后也还是需要一个有权威的人拍板。但不能认为董事长拍板就天经地义，不能因为这个公司是董事长创办的，就理当由他拍板，否则就属于个人决策与英雄决策。
