家族企业治理问题 四种治理模式 —为什么是家族治理?



席酉民:当我们提到家族企业的社会化,提到法治环境与国家现代化进程,这是一个非常好的议题。全世界公司治理主要分成四种模式:一个是以英美为代表的外部市场治理模式,股权非常分散,防治内部人控制基本靠的是发达的市场制度,包括资本市场、经理人市场、产品市场、规范的会计信息披露制度及严格的法律制度和意识;一种是以德国和日本为代表的内部权力制衡的模式,大股东交叉持股,利用内部的权力制衡(包括对企业忠诚、内部严格的等级制度等)来有效运行;第三种就是以南韩、东南亚(包括新加坡、中国台湾与香港地区在内)的华人文化体系的家族控制模式。 我们为什么要采取家族控制模式?主要是因为法律制度不严谨、会计信用制度不严谨。企业有两本账、三本账,再加上法律靠不住,公开披露的会计信息靠不住,最后只能靠人,靠亲情、靠血缘关系。这就是东南亚一带包括我们国家一些地区的家族制。 国际上还在总结第四种模式。这种模式的研究对象主要是一些转型期国家,包括前苏联在内。中国正身处转型期,像国有企业的改制也属该模式。该模式基本上叫关键人控制,也就是因制度和法律因素不到位,尽管形式上有规范治理结构,实际上公司往往被个别关键人控制着。这个人好了,企业就好了,这个人不好,企业就不好。 对于国有企业而言,关键人控制实际上跟政府权利有很大关系,是政府权利的制度体系不完善和企业管理政府化所致。 对于家族治理除了上述原因外,你们的感受是什么?    赵涛:我认为就是信用体系的缺失,以家族关系弥补或替代信用不足。国外讲究信用,中国强调诚信。信用是什么呢?它是一个可量化的指标,比如企业的财务结构规范、透明,可分析,可检查,就如同西方医学那样。而中国人讲究的是诚信,啥叫诚信?看得见还是摸得着?就好比你今天骗了我,你还可以去骗别人,因为别人不知道你骗了我,诚信也像中国的中医一般,可感觉而难以说清或监控。因为诚信体系的缺乏,所以最后就变成了“忠诚”,甚至忠诚都个性化了,那就是对人而不是对制度忠诚。 信用体系的建立非常重要,有时甚至比法律环境更为重要。    当亲情遭遇决策: Business is business  席酉民:为什么不同的文化会有不同的公司治理结构?当中国的企业要真正走向社会化时,实际上就是法治的问题、市场完善的问题、信用的问题,这些都会影响我们走的路径。在中国目前这种市场、政府、法制的环境下,你们觉得最大的困难是什么?      赵涛:家族思想比较严重的人可能会考虑到利益分配的问题,会阻碍企业的社会化的进程。这样一来,要么企业做不大,要么企业慢慢地走向灭亡。任何一个企业的组织形式发展到一定阶段后,都有一个重新换代或者思变的过程。 不管什么性质的企业,它们所处的外部环境都是一致的。所以最主要还是内环境的处理问题。当我们开始将触角深入到企业外部,从外面引入空降兵,引入先进的国际化管理方式方法时,我们发现这些方式方法对企业的现代化发展起到了非常好的保障。我们的下一步就是尽快实现上市。企业上市是一个综合性的进程,当然首先是资本层面。 我们要引进外部资本,另外还要从内部发展,将大家从资本的层面融合到一块儿去。当然,资本的分散不可能在短期内形成,它有一个逐步被稀释、细化的过程。这个过程需要多长,还需要根据企业的发展需求而定。 我们不必刻意批驳企业内部组织结构的完整性,因为它需要一定时间的积累,可能A公司因为这个倒掉了,B公司却未必倒掉,企业的组织结构形态与企业的存活没有对等关系。    我们常常看到这样的专家误导,因为看到A公司家族企业的弊端,于是在自己公司内部调整治理结构,在企业发展不够成熟的条件下,去放权,排挤所谓的家族成员。这是一个形式化了的家族社会化放权,其结果往往走向失败。所以,管理模式的改变一定要讲究阶段性,这符合人的生物性发展规则,超前与滞后都不行。 伟大的企业都是在关键的时刻做了关键的事情,拿捏得很准。企业家群体的稀缺性就体现在:要在一个尚不完全清晰的状态下为企业作选择,并且为选择负责。这就好比过独木桥,因为周围环境云雾笼罩,要通过方方面面地判断然后一脚踏上独木桥,可能会踏空,也可能会重生。据资料统计,百年企业的几率只有3%~4%,总而言之,这是一个极稀缺的群体。 GE 公司作为世界上最大的一个生产制造型公司,它的发展主要得力于一个最优秀的 CEO所创造出来的价值,以及它背后的一个良好的治理结构。      席酉民:这恰恰是治理结构最为重要之处,也是家族企业的一个重大挑战。现代企业的一个最大优点就是责权利非常清晰,并且有退出机制,干部能上能下,而家族企业里因为有亲情,所以有时候就不能讲道理。当企业决策遭遇亲情以及血缘的父子关系时候,会不会影响到企业的正常决策程序?我们能否做到西方人所提倡的那种 Business is business,生意就是生意,亲情是亲情。    赵涛:我们还是要回到家族企业的根本,也就是家族思想。我们究竟是为家族的短期利益服务还是为企业的长期利益服务?如果这个问题解决的不好,企业在经营过程中就会失衡,就会存在风险,这种失衡的风险可能在50年发生,也可能在70年内发生。没有抛弃个人的小利益为企业的大利益服务的概念,企业可持续发展的风险就很大。 我们在逐步地往这个方向走,力求做到大家都以企业利益为重。有相当一部分人主动积极地参与到企业大的决策中,而且认为企业的决策失败与个人相关。所以,当大家认为有不妥之处时,包括对我和我父亲的意见,都会直截了当地去沟通。当然,最后也还是需要一个有权威的人拍板。但不能认为董事长拍板就天经地义,不能因为这个公司是董事长创办的,就理当由他拍板,否则就属于个人决策与英雄决策。

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