爱华网席酉民：在中国，家族企业的一个很重要的命题就是家族企业的传承问题。从艰苦创业发展到一定阶段，就有了代继传承的问题，其成功与否将直接决定企业是否能够可持续发展。外界比较熟知的是方太集团的董事长茅理翔与他的儿子茅忠群的故事，以及美国王安电脑公司创始人、美籍华人王安博士在将公司做到年营业额高达30亿美金、本人财富名列全美第五大富豪时，因为传承的不成功，到1990年8月18日，宣布申请破产保护。面对这个问题，结合步长集团自己的实践，您有着怎样的感悟和体会？ 赵涛：家族企业是中国民营经济的最主要特征之一。中国的第一批民营经济，相当一部分以家族形式存在，尤其在那些简单的小商品形态的产业里面，情形更是如此。中国改革开放三十年，民营经济在长达二十多年的日子里，正面临艰苦的洗礼。许多科技含量不高、市场定位不准的企业都惨遭淘汰，而这里恰巧有相当一部分属家族企业，这也验证了管理界谈到的家族企业的劣根性。 反过来，当今天人们又在谈论家族企业，企业界与管理界也都在热切地关注家族企业的传承问题时，我想那是因为在大浪淘沙中有一批有影响的家族企业留下来并且生存的很好。能够在激烈的竞争中不死去并且活的足够好，这里面是否隐含着家族企业的竞争优势？所以，家族企业的利弊，各有千秋。 从中国市场经济和家族企业起步的历程来看，我们很难去描述家族企业是好是坏，因为我们没有办法去做一个大样板调查。而国外也有许多大家族企业发展了上百年并没有上市，而变成一个大家族传承。这种大家族传承不是靠血缘关系进行传承，但也传承得很好。这样的事实也说明，我们很难界定家族企业就一定是一个劣根性的、影响企业发展形态的一种企业组织方式。 席酉民：市场是多样的，不同国家的经济和文化制度也明显不同，不同的企业组织形态适合于不同的环境，因此国际上企业发展演化形成了几种不同的治理模式，家族治理模式就是其中重要的一类。我们谈家族传承问题并不是否认这种企业形态的生命力，而是探讨这类企业如何在代际传承的关键时刻做得更好。中国企业在市场经济发展之初，当市场还不成熟时外部治理和约束是有限的，存在许多困难，家族治理也会遭遇家族内资源不足和管理人才稀缺的约束。就你们步长集团自己的实践，请谈谈你们对家族企业运营的感受。 赵涛：步长集团是一个以家族企业起步的公司。我们刚开始创业时，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”，七八个人，十来条枪，在最艰苦的环境里，我们自己做搬运工，而且在创业的头三年，我们拿的是生活费而不是市场化的收入。可以说，在看不到任何前途与未来的情况下，也许只有家族成员才愿意参与，我们辞去工作，荣辱与共，全身心地投入其中，家族企业自然产生。 到了现在，步长集团发展已经有十五年时间。这十五年，我们将它分成三个阶段：第一个五年为生存期，第二个五年为发展期，第三个五年为集团化发展过程，也就是从单一化走向了多元化、集团化。 席酉民：各个期间家族的治理模式有什么特点？ 赵涛：我的理解是这样。第一个阶段是家族的企业化。我们为什么要创办一个企业？为什么这个企业保持有这么强大的动力？我们创办企业的初衷并没有远大到诸如活跃市场经济、为社会做贡献这样的高度，我想首先还是解决生存问题。我们希望寻找一个机会，可以比别人过得好一点，改变自己或家族大体系的生存环境和生活方式。这是为了生存的第一阶段，这个过程也叫做家族的企业化。 办一个企业是为了家族，所以企业的利益必须服务于家族，为家族服务。当我们的“一五计划”结束以后，到1997年，步长就成为了全省非公有制经济纳税第一大户。这个过程充分说明企业处于快速扩张的过程。 当这种发展逐步得到社会的认同后，在第二个五年计划里，自然开始强调和关注企业的可持续健康发展。我们开始考虑企业和员工、社会的关系，也就是企业的投资者/企业家族代表与员工、利益相关人群（包括消费者）的关系。 随着企业的健康发展，企业对资源的需求已经超越内部家族，而且单凭满腔热情并不足以做好一件事情，企业就进入一个全新的发展阶段：企业必须融入社会，变成社会的一个链条，讲究一种企业与社会的制衡。 企业如何去集合社会资源，凭借什么去集合社会资源？是一种文化的创造。文化的创造首先需要改变企业机制。因为任何一个人都不愿意在一个家族色彩很浓厚的企业里“打工”。打工心理是一种非常普遍、被动的心理，在步长集团的创业初期普遍存在。 我们如何帮助员工克服掉打工心理？onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的创造不是依靠职业经理人就可以推动的一件事，而是需要从家族成员内部突破。内部不破、外部破非常困难。我作为集团总裁的定位就是要推动企业的社会化发展。所以，在这个阶段里，我们已经由家族的企业化走向了家族企业。
