爱华网惠而浦，全球第一的白色家电品牌，在全球最大的中国消费市场却没有获得市场第一的收效，这让自信而聪明的美国人和勤奋智慧的中国人都难以理解。 惠而浦自1911年创立以来，已走过了近百年让人艳羡的历史，这在世界工业史上并不多见。在中国，惠而浦亦经历了10余年的探索，在中国设厂，开展并购，建研发中心和采购中心，建立渠道等等，这一切与它的同胞IBM、HP、INTEL、DELL、GE等基本类似，但呕心沥血之后，惠而浦目前在中国市场的影响力远不如这几个“兄弟”。 尝试了几次折戟沉沙的阵痛经历后，2005年，惠而浦中国（投资）有限公司和惠而浦亚太地区总部在上海成立，对惠而浦品牌在中国的长期发展作出了新的坚实承诺，这也是惠而浦对中国这个全球第一的消费市场在几经煎熬之后，作出的最坚决的一次进入战略。aihuau.com 2007年，惠而浦完成了中国市场全新的产品、渠道和组织结构的布局，正式宣布将为中国市场提供更多高端优质的洗衣机。 2008年，惠而浦再次在中国市场发力。3月，惠而浦与苏宁电器独家合作将空调产品引入中国市场；5月，惠而浦又与海信在青岛宣布共同出资9亿元建立合资公司，面向全球生产高端冰箱和洗衣机产品，惠而浦在拓展国内白电领域竞争实力进程中的频频动作被喻为“打盹雄狮已苏醒”。 打盹的雄狮如何苏醒？这不仅是中国家电产业关注的问题，也是全球公司战略专家对一个国际品牌在中国如何成功经营所关注的问题。对中国家电产业战略发展素有深度研究的极品策略品牌营销策划机构，对上世纪八十年代开始进入中国市场的跨国公司进行过深入研究，在列入跟踪课题的30个企业中，无不是经过惨淡经营或巨大的阵痛之后才走向正轨的，成功的比例低于25%。 惠而浦能成为这成功的25%吗？ 在上海浦东金桥出口加工区金港路565号惠而浦（中国）投资有限公司四楼，一个充满浓郁家居厨房情调的会客室，《家电市场》应邀采访惠而浦公司全球副总裁兼大中华区总裁李彦。 被惠而浦员工亲切喊做“Ian”的新加坡人李彦，比约定的时间晚了3分51秒，我们在猜测这个能唤起“打盹雄狮苏醒”的人物是怎样的“三头六臂”？ “抱歉，我迟到了，我是李彦。”一声洪亮的男高音在门外响起。未见其人，先闻其声。当李彦出现在我们面前时，高大魁梧的身材一下子吸引了我们的目光，李彦以一种美国式的幽默开场，让之前的神秘一下子变得非常简洁。 我们的采访围绕公司战略制定、消费者价值和品牌溢价的主题快乐展开。 公司战略的制定至关一个公司的生死命脉，不论是中国还是全球优秀的公司，都把公司战略的制定烙上宗教般的虔诚色彩。无数成功的公司以其品牌的丰碑印证了战略的成功，也有许多庞然大物的公司基于战略的失误或执行的错位而留下了让人痛心的遗憾。战略的制定既有对产业方向的选择和入市机会的成功把握，也深含决策者的个人价值取向和欲望。因此，我们更深信战略的成功与一种首脑的人格力量生死攸关。 在李彦的身上让我们清晰地找到了这种验证。 李彦，财务出身、对经营极为敏感，擅于从数字的触角分析、验证战略的合理性。2007年1月起，李彦掌管惠而浦中国区的业务，任惠而浦公司全球副总裁兼大中华区总裁，肩负重新布局中国区业务的重任。此前，李彦兼任惠而浦公司亚洲区首席财务官，曾主导亚洲区战略复兴，成功实现销售收入和利润大幅度增长，使该区域业务扭亏为盈。 进入惠而浦之前，李彦有着宝洁公司14年的工作经历，有着丰富的品牌运营能力。东方出生的李彦长期在亚太区工作，对中国文化属性至为了解，深谙中国消费者的习性和心智。 惠而浦进入中国十多年，在市场上几次折戟沉沙，付出了极为昂贵的学费。但这种学费的付出因李彦的到来而变得物有所值。它让李彦能更清晰的把惠而浦从十多年来摇摆不定、着眼于眼前利益的战略失误中拔将出来，正确制定惠而浦在中国市场下一步的品牌战略规划。 和李彦的对话非常轻松，很多时候我们更多的是相互探讨，两个小时的交流中，李彦的全球视野，对品牌战略、消费者价值、中国消费市场文化的深度理解，伴随咖啡机现制出的蓝山咖啡的浓香，让我们品味了一场思想盛宴。在中国，我们同样做的是世界级品牌 《家电市场》：作为一个全球杰出的品牌，您能否客观地介绍一下惠而浦的全球布局和中国市场的布局？ 李彦：惠而浦是一家具有百年历史的家电企业，在国际市场上获得了很大的成功。惠而浦业务范围遍及全球170多个国家，在欧洲及美国拥有三十多家厂房，全球员工人数超过七万人。70多个生产基地和研发中心分布于美国、加拿大、德国、法国、意大利、中国、巴西、印度等13个国家，为全球消费者提供品质卓越的9大系列家电产品(洗衣机/干衣机、微波炉、冰箱、空调、灶具、抽油烟机、洗碗机、油热汀及家庭厨房垃圾处理机)，年销售额高达190多亿美元。 惠而浦的目标是要做全世界最优秀的公司，现在公司重点开发6个新兴国家市场：巴西、俄罗斯、印度、中国、土耳其和墨西哥。在巴西，我们是市场领导品牌；在印度，现在差不多也处于领导者的地位。 中国市场非常大，但惠而浦目前在中国的营业额非常小。惠而浦在中国的表现与其在全球家电领导品牌的形象不匹配。尽管印度是目前惠而浦在亚洲最大的市场，惠而浦冰箱在当地的市场占有率已达到27%。 《家电市场》：因为中国市场更具增长性？ 李彦：是的，还有我们对中国的感情，惠而浦毕竟是最早进入中国的跨国公司。惠而浦在上海、广东和北京有三大生产基地，分别生产洗衣机、微波炉和制冷压缩机，所有产品面向全球市场。中国还是惠而浦最大零部件采购基地和研发中心。在上海和深圳的两大研发中心还承担着为中国市场及海外提供不间断产品开发的责任。 《家电市场》：惠而浦总裁兼首席运作长官费迪先生曾经说过这样一句话：“惠而浦在中国市场的进入期已经结束，‘打着盹’的雄狮要‘苏醒’了。”您能不能向我们描述一下这只即将“苏醒”的“雄狮”近期将有哪些动作？ 李彦：从2006年开始，我们一直在战略和策略边缘上调整。通过2007年一年多的时间，我们完成了比如产品、渠道和组织结构的布局。其中最大的调整是将很多产品砍掉了，现在市场上已经看不到低于1400元的惠而浦洗衣机了。 2008年是转折年，惠而浦将从原来的低端产品转变到中高端产品。之前的产品卖完就不再上市。从今年6月份开始，惠而浦在中国市场上销售的已经都是全新的产品。 现在，惠而浦（中国）的产品技术已跟全球同步，我们把最新的产品融合进来以适合消费者使用。惠而浦在中国推出的高端产品都是与全球同步的，有的甚至是领先发布。比如前一段时间发布的新产品超薄洗衣机，容量大而体积小，这个产品有着很高的技术含量。惠而浦做滚筒洗衣机做了很多年，全球有1200名工程师做洗衣机研发。超薄洗衣机集成了全球所有的核心技术，包括欧洲、美国、中国，这里的技术含量不仅仅是某一个区域的技术、而是全球的技术了。 事实上，惠而浦在亚洲的战略布局已经把重点放到了中国，在中国，我们同样做的是世界级品牌。战略的制定是可贵的，但对战略的坚守更为难得 《家电市场》：在中国重新步入市场经济后，跨国公司进入中国市场的历史几乎和中国企业的市场化同步，早在上个世纪八十年代初，不少跨国公司已进入中国市场，惠而浦也是较早进入中国的公司，但据相关研究资料分析，在中国成功的跨国公司数量并不多。基于大多数的跨国公司在中国市场表现不佳，国内不少专家发出“跨国公司在中国无战略”的观点，惠而浦也是这样吗？ 李彦：战略是现代化公司的一门必修课，作为一家跨国公司，它进入中国或其它的发展中国家，都有它拟定的进入战略和公司发展战略，说“跨国公司在中国无战略”的观点是有所偏颇的。 我认为，一个公司正确制定自己公司的发展战略是可贵的，但更可贵的是对这个战略的坚持与坚守。世界已进入多元化发展方向，成功的路径变的更复杂、更漫长，商业化社会的诱惑又很多，如果缺乏对战略的坚持与坚守，很容易导致战略在执行过程中出现偏移，战略一旦偏移，经营就会出现负数。 《家电市场》：这是否是您对惠而浦进入中国十几年经营不尽如人意的有感而发？在我们对惠而浦中国市场成长的跟踪纪录里，惠而浦在进入中国后公司的战略的确不太清晰，比如战略单元分散，产品严重不适销，品牌诉求远离中国消费者，品牌和产品的价值定位不清晰等等，这些都是您在任期内要解决的问题吗？ 李彦：惠而浦对中国市场一直高度重视，也一直用心在为中国消费者创造价值。你们说的问题也许并不是惠而浦一家公司独有，可能是很多公司新进入一个市场的共性问题，这些年惠而浦美国总部、我的前任一直都在努力解决这些问题，也做了很多工作。 《家电市场》：怎么理解？ 李彦：惠而浦的目标是要做到全世界最大，在中国，虽然目前不可能成为市场领导者，但一定要在3~5年后，把高端洗衣机的市场份额做到10%~15%，并重回中国冰箱市场。当消费者要买白色家电时，惠而浦是他们要考虑的品牌之一。 《家电市场》：我们认为，对公司战略的坚守和坚持，以及特定时期的战略偏移，和这个特定时期的公司首脑气质有至关重要的关系。 李彦：从某种意义上看，战略制定是静态的，管理者是动态的。静态与动态的不平衡，就会导致战略的偏差。但人不是神，不可能不出差错，世界上最出色的CEO都犯过经营上的错误。但一个公司在战略上出现阶段性的错误并不可怕，只要这个公司的战略最终是围绕消费者的价值而制定的，那么还是可以调整过来的。 消费者不一定会欢迎永远对的公司，但消费者肯定会接纳知错善改的公司。 《家电市场》：跨国公司真正的竞争力是什么？资本、技术、产品、品牌、文化、还是遍布全世界的营销网络？ 李彦：你们讲的这些因素都是构成跨国公司竞争力的不可或缺的元素，如果从中选择最重要的，我认为是文化。 资本固然重要，但从世界是平的角度看，世界上有很多“闲钱”、“热钱”都热衷于投资有成长价值的项目。技术是不断创新、整合的。产品固然是公司的一大载体，但产品也面临同质化的竞争。品牌是公司可贵的资产，但是不同的品牌有不同的价值，这种价值是品牌积淀的文化所决定的。 惠而浦成立近百年，其中经历了风风雨雨，各种优秀的人才在这里锻炼成长，也留下无数人才的思想智慧，这种种的财富汇集成了今天惠而浦的百年文化，我想这是惠而浦真正的核心竞争力。 《家电市场》:文化属性决定了一个民族、一个国家、一个群体的价值观，这种文化属性构成对其他外来文化的“抵抗”。在我们对跨国公司进入中国市场后的行为观察，我们发现跨国公司有三种文化行为。一种是改造本土消费文化；第二种是盲从本土文化；第三种是引导本土文化。您怎么看待这三种文化兼容方式？惠而浦下一步会怎么做？ 李彦：你们说的很对，我认为惠而浦下一步应该做的是引导本土消费文化。文化是很难改造的，就像东方人不可能把西方人改造成东方人一样，盲从本土文化也不对，西方的公司有自己的战略和文化，如果全部抛弃而去顺从东方本土文化，那你不可能比本土企业做得更好。引导本土消费文化，是把西方和东方两种优质的文化元素揉和在一起，创造一个消费者可以接受的体系，就像我们做洗衣机，既有滚筒的，又有波轮的，让不同的消费者喜欢，而不必生硬的排他。 《家电市场》:对本土消费文化的引导，实际是对一种文化属性的尊重和兼容，在一个弱势的品牌和公司中是比较容易做到的。但惠而浦作为全球第一的白色家电品牌，能这么轻易做到吗？因为东西方的消费观念、审美差异很大。不少跨国公司也把自己国内过时的产品放到中国来“培育”消费者，惠而浦又会怎么处理这个问题？李彦：我借用唐太宗李世民的一句话：“水能载舟，亦能覆舟”。他讲的是国家政权与老百姓的关系，一个公司哪怕你是全球第一，你的力量也大不过消费者，如果消费者不喜欢你，不认可你，你的产品再好也没有用，一个公司无论是弱小还是强大，它都要首先考虑消费者的需求和选择，不尊重中国消费者的跨国公司是会犯错误的。 惠而浦一直对中国消费者十分尊重，也正是在这种尊重下，惠而浦在中国的投资也是十分巨大的。 目前，业内以为惠而浦在上海只是一家洗衣机工厂，其实惠而浦全球最大的物流中心、最大的研发中心都设在中国。 这个研发中心的研发费用和软件投入也是十分巨大的，光高级研究人才就超过了100人。我们向中国市场提供的产品都是针对中国消费者习性和中国家庭实际情况特制的，但工艺的品质标准是惠而浦全球标准，所以我对惠而浦在中国的下一步发展相当有信心，因为中国消费者喜欢我们的产品。 《家电市场》：惠而浦的产品结构目前发生了巨大的转型，淘汰了低价产品，制造中高端产品，这是为满足消费者拥有高端产品的需求呢，还是惠而浦欲获得更多利润？因为从产业投入产出比分析，高端产品的利润远大于低端产品。 李彦：战略的支持因素有很多，比如经营者的规模，一个公司必须要做到一定的市场规模，才能消化运营成本核算，获得最大的边际效益。 惠而浦不是做奢侈品的，它做的是大众家庭日常所需的电器产品，不可能以“稀而贵”的营销模式定位。因此必须要有一定的市场规模，通过规模获得利润支持中国的业务单元。 我们和苏宁独家合作生产销售惠而浦空调，和海信合资共同开发冰箱和洗衣机，就是本着平台共享资源互补、做大规模的战略基点来开展的。惠而浦更重要的是创造让消费者满意的价值 《家电市场》：我们认为，从战略层面上看，跨国公司是作为一个全球化的大公司存在的，而从消费者的层面看，跨国公司是以具体的品牌和产品让消费者感知的。 李彦：对，一个公司，不论是跨国公司，还是一个本土的公司，或者是一个很小的公司，它存在的使命和意义不完全是这个公司是否有伟大的目标、有美好的愿景，更重要的是创造让消费者满意的价值。 《家电市场》：目前，从中国各洗衣机厂家推出新品的类别来看，波轮洗衣机显然已不占主流地位，特别是欧美品牌都只推出滚筒洗衣机。业内有一种观点认为滚筒洗衣机是高端产品，波轮洗衣机是低端产品，惠而浦目前把产品调整为中高端，是否也在践行这种观点？ 李彦：这种划分是不正确的，起码我认为是过于武断了。滚筒洗衣机和波轮洗衣机主要是产品的结构不同，并没有高低端之分。这两种结构的洗衣机都可以做出高技术含量的洗衣机，滚筒式洗衣机价位偏高，是因为滚筒洗衣机制造工艺的特殊性造成成本偏高。
但是在中国市场，由于波轮洗衣机的利润已相当低，所以各大厂家都希望在滚筒洗衣机上寻求新的利润增长点，在传播上会放大滚筒洗衣机的高端形象。在美国市场对洗衣机的定位上，波轮式洗衣机和滚筒式洗衣机是两个不同的消费群，一个是上开式产品，一个是前开式产品，两个消费群只是消费需求和习惯的不同，所选用的产品也不同。 另外，消费者对产品的审美标准也不一致，审美标准包括了对产品外观、结构、材质、造型的不同审美，只要消费者认可的产品，不管是滚筒洗衣机还是波轮洗衣机，惠而浦都会去研究、制造，会把全世界最好的技术带到中国来，并将其跟中国消费者的需求融合起来，推出中国消费者喜爱的产品。这是惠而浦每天所考虑的方向。 《家电市场》：在家电行业目前比较盛行价格战，倡导者也言“低价是对消费者最大的回报”，惠而浦作为近百年的品牌，在产品价格策略上一定有很多见解，您怎么看这个观点？李彦：这个观点肯定是不科学的，全世界消费者都希望用最少的钱买到最好的产品，但现实和希望总有差距，这种差距不是人为形成的，而是客观规律造成的。在全球理性经营的优秀公司的观念中，回报消费者的不应是低价格的产品，而应该是技术领先、品质稳定的产品。一味追求低价格很容易导致企业唯低价格论，将产品做得越简单、越廉价。一个公司如果全部提供廉价的产品给消费者，实际上也对消费者不公平，因为他们使用的不是优秀产品。 《家电市场》：在您的观念里，有极强的消费者价值意识，这和您曾经在宝洁公司的服务有浓厚的关系，您是如何把这种意识传承到惠而浦的？ 李彦：宝洁是一个高度重视消费者价值、注重品牌创造的公司。惠而浦也是一个高度关注消费者价值的优秀公司，它近百年的生命力也和消费者的忠诚度分不开，消费者为什么会忠诚于一个品牌，是因为这个品牌为他们提供了独特的价值。 《家电市场》：消费者是由很多不同背景的人组成，怎样让众多不同的消费者选择你的品牌？因为今天塑造一个优秀品牌的成本高昂，很多本土公司无法承担，这似乎是资本雄厚的跨国公司的优势所在。 李彦：跨国公司虽然资本雄厚，但也不是随意透支，也要进行严格、科学的战略单元预算和限制，品牌塑造需要资金成本，但更重要的是要找到方法，要善于让消费者喜欢你的品牌。 品牌也不是虚无飘渺的，它要靠产品来体现，惠而浦在今后的品牌工程上，不会单独的做品牌，而会把产品认真的做到最好。 《家电市场》：这是不是意味着惠而浦以前的产品没有做好，在产品同质化相近的年代，怎样的产品才是好产品呢？ 李彦：惠而浦的产品在行业内都是很好的，惠而浦有近100年的制造历史，这种百年积累已形成一种不可替代的文化，可以将产品的技术创新做到极致，将产品的工艺品质控制在炉火纯青的地步。 在产品同质化相近的时代，惠而浦会发扬这种百年积累将产品的技术研发、品质控制做到最佳，和对手形成一定的差距。 《家电市场》：您的观点是，一个产业无论如何成熟，同质化是相对的，差异是绝对存在的。 李彦：对一个优秀企业来说，产品差异是绝对存在的，即使在同质近似的产业中，差异也可以通过另一种方式表现出来，那就是品牌。 品牌作为一种独特的价值符号，它从精神感观上让消费者认为这个品牌商品和其它的品牌商品不同。比如保时捷的汽车和大众汽车共享一个底盘平台，但保时捷的品牌和大众汽车品牌截然不同。同样是洗发水，绝大部分的成分是相似的，但宝洁公司的品牌商品永远和大众洗发水区隔开来。 我个人认为，一个全面满足消费者物资使用和感官满足的产品就是好产品。惠而浦正努力朝这个方向奋斗。 《家电市场》：在我们对洗衣机行业的品牌销售溢价进行分析时发现，惠而浦的产品销售溢价并不是最高的，溢价是一个品牌的产品销售价格高出行业产品销售基本价格的部分，体现了一个品牌的竞争力，而且惠而浦市场占有率在行业主要阵营中也偏后，和惠而浦全球第一白色家电品牌的形象严重不符，请问您将如何改变这个现状？ 李彦：这也是我到中国来的目的之一。惠而浦的产品销售溢价不是最高的，这与我们的产品结构有关系，惠而浦现在为中国消费水平偏高的用户提供产品，也为中国大众家庭提供优质的“中等价格”产品，毕竟家电不是奢侈品。 从全国市场来看，惠而浦市场占有率偏低，是因为我们在全国的网络还不健全，我们只在部分市场进行销售，但在这些市场，惠而浦在某些价位的市场占有率并不低，有的已进入前三。应该承认，目前我们的影响力还很小，所以我们要向一切优秀的品牌学习，但我们的综合竞争力很强，目前惠而浦中国的业绩基数相对较低，这也让我们没有太大的思想包袱，只要我们定位准确了并努力实施，向中国消费者提供优质的产品，我们的增长比率很快就会发生较大的转变。 溢价率、市场占有率可以反映出一个品牌的营销质量和市场表现，但这些数值都是会变化的，我更看重的是中国消费者对惠而浦产品的认同，对惠而浦品牌文化的认同。 也非常感谢你们提出了这些让我愉快思考的问题，通过你们《家电市场》杂志转达我对所有读者的问候。 《家电市场》：谢谢您接受我们的采访。
