爱华网一把手工程与削足适履“信息化是一把手工程”，这一著名论断，并不是信息化服务商为了降低实施难度的响亮口号，而是业内的共识。相对来说，信息化对企业，尤其是中国企业来说，是新生事物，注定前景光明而道路曲折。在官本位烙印很深的中国，即使对象是企业而不是单位，如果没有一把手的支持，其信息化的进程也依然会寸步难行。“信息化需要人、财、物的持续不断地投入，ERP更是一个牵一发而动全身的系统工程，涉及到上千万的资金投入，取得一把手的支持非常重要。”安宁虽然自己信心十足、胸有成竹，但仍然要一遍又一遍地和老板丽珠集团董事长兼总裁朱保国先生谈很多次，痛陈利害关系，甚至在老板犹豫的时候，请外人反复来讲。“工作要做在前面，而且要讲清楚困难，让老板明白什么时候该出面表态支持，以便统一思想。”安宁总结着自己的经验。在丽珠集团信息部的董鹤天经理看来，身兼CIO的常务副总裁安宁的亲自大力推动，就是对“一把手工程”的最佳注释，是集团信息化顺利实施的有力保证。安宁自己也戏称，“我们有一个客观的有利条件，那就是我管得比较多、比较宽。信息部、财务部以及销售、仓库都归我管，这是一个客观优势。”作为一把手，你可以说“这是命令”，通过行政和管理手段来要求下属必须配合并执行，但如果得不到员工内心的配合和支持，结果依然是个大大的问号，一把手工程并不必然意味着成功。“当时很多业务部门也是很难推动的，我的主要精力都是用来和各业务部门的人沟通，让大家明白信息化对自身的好处究竟在哪里。”但是，同样的设备，德国人生产出来的产品就是比中国人生产出来的产品质量高，为什么？安宁认为，中国人从来不缺乏灵活性，但这种灵活性，有时候是好事，有时候却是坏事。在制造企业，中国人一开始就表现出来的灵活性，往往是起反作用的。面对规范的业务流程，华为的任正非说，“我就是要削足适履。”他要求华为的员工，即使发现问题，前三年也不能改动。任正非的勇气和执著精神，让安宁十分敬佩，也十分羡慕，“我们目前还做不到。”安宁感慨说，梳理业务流程也好，业务培训也好，这些都不容易，但只要认真努力去做就可以做好；最难的是改变人们的观念。他坦言，丽珠集团大张旗鼓地搞了五年，依然不敢保证集团所有的人都能真正转变了自己的观念。管理层应该没问题，总部的员工问题也不大，但对于一些基层的员工，却很难从根本上去改变他们的工作习惯和思维方式。aihuau.com为什么中层员工的观念转变就相对容易？为什么不能使基层员工和管理层观念统一？为什么不能达到“上下一条心，其利能断金”的理想状况？面对记者稍显尖锐的问题，安宁直率地承认，其中存在有客观因素，那就是人的能力和素质不完全一样。财务人员与其他业务部门的人员相比，由于长期一贯地使用用友软件，就相对熟练一些；总部的员工，由于大家都在一个办公楼，交流的机会比较多，转变起来就相对容易一些。主观上，也会有一些员工比较主动，也乐于接受挑战，乐于接受新事物，愿意学习新知识；而另外一些员工则可能是培训“能躲一次就躲一次，能拖一时就拖一时”的态度。原因是不是基层员工在信息化过程中，总是处于被动接受的地位？还有人认为，信息化对基层员工来说，更多地意味着规范化，而人类天生就有无拘无束想怎么着就怎么着的自由倾向。而对于企业中层来说，信息化意味着控制，能够大大加强自己的控制能力。对高层管理者来说，信息化除了控制外，更多地意味着准确、效率。以前需要安排采用人海战术耗时耗力还不一定做好的事情，如今可能一个人就能做得又快又好。安宁强调说，对自己来说，中层的效率提高并解放出来，意味着自己无形中多了很多助手，“集思广益帮助自己思考，头脑风暴互相启发。” 做，就要做最好联想的柳传志在上个世纪90年代说过，“上ERP是找死，不上是等死”。在那个时机不很成熟的年代，联想作为业内的领袖企业，又必须敢为天下（神州）先，面对环伺的国内外列强，只能选择置之死地而后生。“如今看来，柳传志先生前半句话就不太对了。”安宁认为，如今的市场中，大家都要上ERP，这很正常，缺少了联想当年“风萧萧兮易水寒”的悲壮。“这要感谢众多系统服务商多年来孜孜不倦地进行市场培育，这个市场是教育出来的。”这并不是说丽珠集团的信息化之旅就像是踏上了天堑变成的通途。安宁在推行的过程中，奉行着“谨小慎微”的原则。面对信息化，人们或多或少地还是会觉得神秘，还是会有畏难的情绪，所以，“要么不做，做，就必须做成、做好”。俗话说“剩饭难烫”，如果真的搞成了吃二茬“苦”，遭两遍“罪”，相信没有多少人会心甘情愿。没把握的事情，安宁宁愿选择不做。“我自己的体会是，企业的信息化建设，只有得到所有部门的真正理解和配合，才能确保一次成功。所以，慢一点没关系，稳一点也没错。”据圣经记载，最初，普天之下人类的口音、言语都是一样的。所以，当大洪水过后，人类又繁盛并骄傲起来，就烧砖当石，抹上泥灰，要砌一座巴别塔（即通天塔）传扬自己的威名，并避免彼此分散。于是上帝就变乱天下人的言语，使人类彼此不能相通，只好停工作罢。安宁要求丽珠信息部的员工以及信息化实施方的培训顾问，摈弃自己熟谙的电脑语言，一定要用各个业务部门内部的语言来讲，来进行交流沟通。他甚至要求信息人员“翻译”一遍后先讲给他听，他听完后根据自己的理解进行复述，然后进行勘误和校正，直至双方能够准确无误地彼此交流和理解，可谓用心良苦。对于记者关于信息化与企业战略关系提问，安宁则把自己定位为职业经理人，职责主要是实现战略的落地，即战略如何与企业的现实相结合并有效执行。“对于关系企业未来的战略，我用10%的精力来思考，而董事长则可能是用90%的精力来思考。”“战略抉择更多地依赖于企业家天生的直觉，这也是老板之所为老板的原因。”安宁不自觉地流露出对自己上级朱保国先生的钦佩之情。“朱总是一个非常有激情、特别容易感染别人的人，而且我当时就很认同朱总的很多思想。”安宁回忆着自己2001年初次相遇朱保国时的感受。当时，朱保国仅仅在一次几个小时的面谈之后，便力邀安宁加盟。今天，安宁和丽珠创造的历史，则让朱保国先生间接告诉了我们什么是企业家的特质。 从营销驱动到研发驱动
安宁认为，中国的医药企业如果要缩小与国外的特别是欧美的医药巨人之间的差距，就必须由营销驱动向研发驱动转型。说起来容易，做起来难。医药研发，往往是厚积而薄发，没有十年八年甚至更长时间的苦功，很难研发出具有巨大市场价值的新药。市场机会摆在那里，面对时间不等人的现实，你抓不住就意味着将在竞争中被淘汰。出路在哪里？安宁强调，对于中国的医药企业，研发一定要做，不然就永远长不大，等于慢性自杀。丽珠集团的战略是，理清思路，选对方向，针对不同的领域，有不同的侧重。比如说中药、植物药，要研究，要原创，从基础研究做起。很多地道的药材是中国独有的，你也不可能向外去学习借鉴。“你打你的，我打我的”，要与国际厂商竞争，就必须选择自己的长处，发挥自己的优势。安宁承认，对于西药的研究，无论是规模和水平，无论是国家层面还是企业层面，中国企业与西方差距太大，不是三五年就能接近的。“如果谁说五年就赶上，那肯定是绝不可能的假话。”安宁认为，我们承认这样的客观事实，但并不是要举手投降。丽珠集团的成功策略是在合作中进行引进吸收，两年来已经从韩国成功引进了国际级的业内新药。丽珠集团选择韩国作为合作伙伴，是因为韩国的基础研发水平相对欧美日本差一点，但还是比国内企业强，在局部区域内也有竞争力，而且合作起来成本相对较低，相对比较容易。作为上市公司，股东追求现实回报的压力不可避免。安宁认为，对于医药行业，研发其实是未来的竞争力，营销则是现实的竞争力。“短期内，丽珠集团依然要靠营销变革来增强体质。”对于这一点，安宁并不讳言。他介绍说，2008年，依托企业信息化系统，丽珠集团的营销变革完成了框架构建，进入了装修细化阶段，效果已经初步体现，一季度的收入增长达到了30%，而且二季度估计只会更高。展望美好的明天，安宁透露说，丽珠集团的目标是争取五年内进入制药行业的三甲之列。
