爱华网胜任感的动力
由于阿克隆工厂和斯托克顿研究所具有不同的组织特点，这两个单位是迥然不同的工作场所。但是，这两个组织有两个很重要的共同点。第一，每一组织非常适合其任务的要求。第二，尽管两个组织中的行为有所不同，但产生的结果在两个场合中都是有效地完成了任务。上面曾说过，由于这次研究的主要目的，是要把组织与任务之间的适合，同有效地完成工作的个人动力联系起来，于是我们设计了一个分为两部分的测验，以衡量两个单位的个人的胜任感的动力。第一部分要求参加测验的人对六张模棱两可的图画的反应写出有创造力和想象力的故事。第二部分要求他对他的工作的“明天”将要做些什么、想些什么和感觉出什么写出一篇有创造力和想象力的故事。由于它是假定他把他自己的态度、思想、感觉、需求和需要都反映到了他的故事中去，所有这些都可以从故事中衡量到，所以叫做一种“投影的”实验。aihuau.com结果表明，在阿克隆工厂和斯托克顿研究所的个人比起在适合较差的哈德福特工厂和卡麦尔研究所的竞争对手，显示出来富有深意的更有胜任感的感觉。我们发现组织与任务的适合是同时与个人的动力和有效的单位工作相联系和互相依赖的（见附图）。 以这种形式作出的结论引起了因果问题。有效的单位工作表现起因于任务与组织的适合呢，还是起因于较高的动力呢，还是起因于两者？较高的胜任感的动力起因于有效的单位工作表现呢，还是起因于任务与组织的适合呢？对这些问题的回答是：我们认为，这里面没有单纯的因果关系，这些因素是相互关系的。对管理的理论与实践来说，这点具有重要的含义。 权变论回头看麦格雷戈的X理论和Y理论，现在我们可以怀疑他的某些结论的确实性了。尽管Y理论可以帮助我们去解释在两个研究所中的发现，但我们显然需要X理论或Y理论以外的东西去解释在两个工厂中的发现。例如，阿克隆工厂的管理人员在一个十分正规的组织中工作，他们较少参与决策，然而他们却受到高度激励。按照X理论，人们只有在强制之下才会在这种环境中努力工作。按照Y理论，他们已参与了决策，并且是自我指导使之感到动力。我们的数据指出，就阿克隆工厂说，X理论和Y理论都不正确。与此相反，执行较差的哈德福特工厂的管理人员在一个正规化程度较低的组织中则较多地参与了决策；然而，他们却不象阿克隆工厂的管理人员那样有高度的激励。按照Y理论，他们应该有更大的激励。摆脱这种互相矛盾的议论有一个办法，就是提出一套新的假设，即权变论，这似乎解释了在四个单位中取得的研究成果。
◎ 人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。◎ 取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要——如权力、独立、结构、成就和交往——的力量怎样起着相互作用。
◎ 如果任务和组织相结合，胜任感的动机极可能得到实现。◎ 即使胜任感达到了目的，它仍然继续起激励作用；一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。 以上的研究讨论虽已清楚地说明了这些论点的主要攻击力量，但我们还可以作些详细的说明。第一，心理学家很理解一个概念，就是不同的人有不同的需要。然而，管理人员常常以为，所有的人都有相似的需要。为了不犯同样的错误，我们只是说，所有的人都需要感到能胜任；在这一方面，他们是相似的。但是，在性格的许多其他方面，人们是不同的；这些差别将决定某一个人会以什么方式取得胜任感。例如，阿克隆工厂的工作人员，对变化无常、权威和同事关系的基本态度，似乎大不同于斯托克顿研究所的工作人员。由于他们在这些方面有不同的需要模式，这两组人就要从大不相同的行动和环境求取胜任感，从而都得到高度的动力。虽然有必要进一步调查研究，在不同的环境中工作的人如何会有不同的心理特性，但权变论有一个重要的含义，就是我们不仅要使组织适合任务，也要使任务适合工作人员，以及使工作人员适合组织。另一需要详述的论点是：一个人的胜任感确是永无止境的。相反，真正满足这一需要的是有成效的工作表现本身，达到一个目标并不减少动力。这样，成功的工作表现加强了胜任感；因此，作为一个动力，它比工资和津贴更为切实可靠。为管理人员提出的含义权变论在管理方面的主要含义似乎是在任务—组织—人员之间的适合。这种相互关系虽然复杂，管理人员可能采取的最好行动大概是整顿组织使之适合任务和工作人员。如果取得了这种适合，有效的单位工作表现和较大的胜任感的动力似乎都可以由此而生。管理人员可以通过考虑一下几点而开始这一过程：任务的确定程度怎样；关于工作成绩经常的反馈怎样可以得到；以及任务包含什么目标。对这些问题的回答将指导他们，在设计管理等级制度、明确规定工作委派以及使用奖金和控制程序时，应该作出什么决定。有针对性地使用培训计划和一般地强调适当的管理作风，将推动管理人员朝着适合任务—组织前进。如何达到在任务、组织、人员之间适合，我们对这个问题知道的较少。我们已经指出，我们必须进一步调查研究，什么样的性格特点适合各种不同的任务和组织。然而，即使我们在这方面的知识有限，有些迹象指出：人们将逐渐地为适合其特殊性格的组织所吸引。管理人员可以帮助实现这个过程，方法是更加通晓什么心理上的需要看起来最适合现有的任务和组织环境，并且设法建立选择人员的标准，以便重视这些需要。这个方法强调任务、组织和人员之间的适合，在为这个方法辩护时，我们消除了那个老问题，就是最好的组织方法是哪个，古典派的方法呢，还是参与管理的方法。取代它的是我们提出的一个新问题：什么组织方法最适合已知的任务和人员？在许多企业中，比较年轻职工的新的需要是实行更为广泛的自治，随着社会和技术的变化速度，更多的参与管理的方法可能是最适合的。但仍有许多这样的单位，在其中建立更多的控制和更为正规化的组织是合乎需要的。这样的组织不一定是强迫性的或惩罚性的。如果其中的人员，从他们的需要和工作上看，认为这种组织有道理，他们会发现为它工作是值得的，而且它是有动力的。 结束语读者会承认，我们所说的这种复杂情况并不是我们自己制造的。较早期的方法有一个基本缺陷，就是不承认任务和人员的变化性，是这种变化性产生了这种复杂情况。我们已概括叙述的权变方法的力量在于它开始提供一个方法，叫人们思考这种复杂情况，而不是忽视它。虽然我们在这方面的知识还没有成熟，但我们确信，任何适当的动力论和组织论，必须重视任务、组织和人员之间这种随时可能发生的关系。（原文发表于《哈佛商业评论》1970年5-6月号，译文选自《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社，孟光裕译，1985年版。慈玉鹏摘）
