形容内外兼修的成语 内外兼修 储备战略人才



 人才储备不足,轻则会减慢企业发展速度,重则可能被企业自己的快速成长拖跨。战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制定战略性onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源规划,即通过有计划性的外部人才招聘和内部人才培养,使得人才的数量、结构和素质能都够满足组织扩张的需求。

  战略性人才储备的两大途径

  战略性人才储备有两种方式:其一,外部招聘;其二,内部培养。

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  外部招聘与内部培养这两种方式在储备人才方面,皆有各自的优劣之处(见图表1)。外部招聘的人才,绝大部分为高级管理人员和专业技术人才,企业希望通过招聘能够直接获得具备高技能与经验的资深人士,但这样的人员在技能与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效不匹配时,就会发生人才流失的现象;而内部培养针对的多是新入职与有望内部晋升的人员,帮助员工规划职业生涯,提升专业能力。这一部分员工对企业的忠诚度较高,不易流失。

  外部招聘三大要点

  通过外部招聘储备人才需要关注三个要点:把握准确的招聘时机、明确招聘需求、选择适当的招聘渠道。

  把握准确的招聘时机

  企业招聘发生的时机有很多,作为战略性人才储备的第一步,我们必须把握好招聘的准确时机。一般而言,按照企业发展的生命周期,在下列四个阶段最适合进行员工招募:

  初创时期 企业刚刚成立时,需要建立起一个相对完善的组织框架,在此阶段,企业发展所涉及的各职能与管理岗位都应当进行人员招募。但由于企业才刚刚起步,因此编制不可过大,注意把握招聘的规模。

  成长时期 在此阶段,企业处于高速发展的状态,市场份额增加,业务范围扩大。因此,应根据企业业务发展的需要,增加人手。

  成熟时期 企业在成熟期内的人员一般不会有大规模的变动。所以,这一阶段的招聘应针对部分空缺的岗位来进行。

  衰退时期 企业在衰退期内,面临许多问题,其中调整和淘汰不合格员工,是一个成熟企业所必须经历的事。在这个阶段,企业为了能持续稳定的发展,应适当招募有能力出色的人员来替代被淘汰的员工。

  明确招聘需求

  企业的招聘需求受到很多方面的制约,如:人—岗匹配的程度、外部市场的供给状况、内部渠道的分配方式等。

  明确企业招聘需求必须了解:

  8226;是否真的存在空缺岗位?是否符合企业的战略发展规划?

  8226;管理者是否了解现有员工的能力?完全发挥他们的作用了吗?

  8226;管理者是否尝试了其它的方法?(如工作重新分配、借调、外包等)

  选择适当的招聘渠道

  在选择招聘渠道之前,我们需要对各种招聘需求与渠道进行分析。

  首先,了解企业需要招聘的人员数目以及他们在数量、结构和素质上的分布情况,需要有工作经验的占多大比例等。

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  其次,明确企业需要何种知识、能力与经验的人才。(是最优秀的,还是最合适的?)

  再次,考虑是否聘用全日制员工,是否采用外包或派遣的方式。

  最后,分析企业可以通过哪些渠道进行招聘,及其各自所采用的招聘流程(见图表2)。

  结合企业招聘需求,通过对各种招聘渠道方式、优缺点与适用岗位的分析,我们可以找出最恰当的渠道来进行战略性人才储备。

  内部培养的两大核心

  构建“岗位能力模型”

  一般来说,企业的所有工作都来源于三个方面:其一,企业战略;其二,企业在不同发展周期的阶段性特殊工作;其三,企业内协同性的工作。任何企业的资源都是有限的,企业应将有限的资源投入到实现企业战略目标之中,岗位是组织系统中最小的单元,企业的一切活动都是由岗位这个最小单元来完成的。企业战略需要核心能力,核心能力需要核心人力资本,核心人力资本需要核心技能,核心技能需要企业建立分层分类的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理系统。因此,企业能否做到岗位—能力—人的最佳匹配,则关系到企业战略目标能否顺利实现。从这个角度来看,构建基于战略导向的“岗位能力模型”是培养内部人才的最重要的手段之一。

  它建立的原则是基于“达成企业战略的核心能力”与“当前企业具备的核心能力”的对比分析,找出并确定两者之间的能力差距,并以此为方向来培养人才(见图表3)。

  构建“岗位能力模型”包含以下三个步骤:

  步骤一,企业每5年调整一次战略目标,并邀请咨询公司针对企业各级别的主管展开调查研究,找出为了达成企业战略目标,员工所必须具备的能力群组。

  步骤二,选择跨国公司中的标杆公司或行业内顶级的公司相互比对,选出能力模型的评估标准(见图表4)。

  步骤三,展开为期大约六个月的调查,从上到下衍生出高层、中层与基层主管必须具备的能力细项。至此,企业的能力模型才算完成。

  建立人才评价系统

  人才评价体系是企业和个人共同发展,实现双赢的桥梁和纽带。它是企业构建分层分类的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理系统的具体体现,不但向员工表明了企业需要什么样的能力,同时也向员工传递了企业的文化与核心价值观。通过人才评价体系,员工可以规划自己的职业生涯发展通道,无论选择哪条通道发展,都可以根据企业发展的需要并结合自己的兴趣和能力来选择,并明确了自己在不同的生涯发展阶段(战略、战术、战斗)应该努力的重点。

  从层次上可分为战略、战术、战斗三个层次能力。体现了企业在不同的发展周期,战略对组织能力的要求。

  战略层次的能力,强调的是领导力的培养,具备跨部门跨职能领域的综合协调能力,强调的是宏观方面的能力,如:经营管理模式、全面质量管理、继任者培养、研讨会等。  

  战术层次的能力,强调的是综合管理能力的培养,具备独挡一面的统御本部门的能力,如:目标管理、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理与衡量、客户满意度衡量、年度预算与编制等。

  战斗层次的能力,则强调是专业能力的培养。任何组织中“人财物产供销IT”等几大系统,无一例外都需要坚实的专业技能做后盾。

  从类别上可分为技能序列、专业序列、管理序列三种能力序列。各种序列则体现了企业战略对人力资本核心技能不同要素的要求。因此,在人才评价体系中既有技能序列的技师、又有专业序列的高级专家、同时也有企业经理人。这些岗位名称不同,但是却体现了不同序列的岗位贡献企业的价值(见图表5)。

  企业在建立了自己的“人才评价系统”后,必须围绕加大培训的力度,增加培训的频率方面多做工作。如员工要晋升,修完所列课程,员工必须具备相对应的能力,否则不予晋升。

  人才的培养和开发是一个长期的过程,人力资本的经营则是一个缓慢而复杂的过程。企业高速发展,需要更多的优秀人才加盟。坚持内部培养与外部招聘相结合,做好战略性人才储备,这样才能解决企业在高速发展中所带来的人才短缺之痛。

  

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