爱华网人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖跨。战略性人才储备就是根据企业战略发展规划来制定战略性onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源规划，即通过有计划性的外部人才招聘和内部人才培养，使得人才的数量、结构和素质能都够满足组织扩张的需求。 战略性人才储备的两大途径 战略性人才储备有两种方式：其一，外部招聘；其二，内部培养。aihuau.com 外部招聘与内部培养这两种方式在储备人才方面，皆有各自的优劣之处（见图表1）。外部招聘的人才，绝大部分为高级管理人员和专业技术人才，企业希望通过招聘能够直接获得具备高技能与经验的资深人士，但这样的人员在技能与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效不匹配时，就会发生人才流失的现象；而内部培养针对的多是新入职与有望内部晋升的人员，帮助员工规划职业生涯，提升专业能力。这一部分员工对企业的忠诚度较高，不易流失。 外部招聘三大要点 通过外部招聘储备人才需要关注三个要点：把握准确的招聘时机、明确招聘需求、选择适当的招聘渠道。 把握准确的招聘时机 企业招聘发生的时机有很多，作为战略性人才储备的第一步，我们必须把握好招聘的准确时机。一般而言，按照企业发展的生命周期，在下列四个阶段最适合进行员工招募： 初创时期 企业刚刚成立时，需要建立起一个相对完善的组织框架，在此阶段，企业发展所涉及的各职能与管理岗位都应当进行人员招募。但由于企业才刚刚起步，因此编制不可过大，注意把握招聘的规模。 成长时期 在此阶段，企业处于高速发展的状态，市场份额增加，业务范围扩大。因此，应根据企业业务发展的需要，增加人手。 成熟时期 企业在成熟期内的人员一般不会有大规模的变动。所以，这一阶段的招聘应针对部分空缺的岗位来进行。 衰退时期 企业在衰退期内，面临许多问题，其中调整和淘汰不合格员工，是一个成熟企业所必须经历的事。在这个阶段，企业为了能持续稳定的发展，应适当招募有能力出色的人员来替代被淘汰的员工。 明确招聘需求 企业的招聘需求受到很多方面的制约，如：人—岗匹配的程度、外部市场的供给状况、内部渠道的分配方式等。 明确企业招聘需求必须了解： 8226;是否真的存在空缺岗位？是否符合企业的战略发展规划？ 8226;管理者是否了解现有员工的能力？完全发挥他们的作用了吗？ 8226;管理者是否尝试了其它的方法？（如工作重新分配、借调、外包等） 选择适当的招聘渠道 在选择招聘渠道之前，我们需要对各种招聘需求与渠道进行分析。 首先，了解企业需要招聘的人员数目以及他们在数量、结构和素质上的分布情况，需要有工作经验的占多大比例等。
其次，明确企业需要何种知识、能力与经验的人才。（是最优秀的，还是最合适的？） 再次，考虑是否聘用全日制员工，是否采用外包或派遣的方式。 最后，分析企业可以通过哪些渠道进行招聘，及其各自所采用的招聘流程（见图表2）。 结合企业招聘需求，通过对各种招聘渠道方式、优缺点与适用岗位的分析，我们可以找出最恰当的渠道来进行战略性人才储备。 内部培养的两大核心 构建“岗位能力模型” 一般来说，企业的所有工作都来源于三个方面：其一，企业战略；其二，企业在不同发展周期的阶段性特殊工作；其三，企业内协同性的工作。任何企业的资源都是有限的，企业应将有限的资源投入到实现企业战略目标之中，岗位是组织系统中最小的单元，企业的一切活动都是由岗位这个最小单元来完成的。企业战略需要核心能力，核心能力需要核心人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理系统。因此，企业能否做到岗位—能力—人的最佳匹配，则关系到企业战略目标能否顺利实现。从这个角度来看，构建基于战略导向的“岗位能力模型”是培养内部人才的最重要的手段之一。 它建立的原则是基于“达成企业战略的核心能力”与“当前企业具备的核心能力”的对比分析，找出并确定两者之间的能力差距，并以此为方向来培养人才（见图表3）。 构建“岗位能力模型”包含以下三个步骤： 步骤一，企业每5年调整一次战略目标，并邀请咨询公司针对企业各级别的主管展开调查研究，找出为了达成企业战略目标，员工所必须具备的能力群组。 步骤二，选择跨国公司中的标杆公司或行业内顶级的公司相互比对，选出能力模型的评估标准（见图表4）。 步骤三，展开为期大约六个月的调查，从上到下衍生出高层、中层与基层主管必须具备的能力细项。至此，企业的能力模型才算完成。 建立人才评价系统 人才评价体系是企业和个人共同发展，实现双赢的桥梁和纽带。它是企业构建分层分类的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理系统的具体体现，不但向员工表明了企业需要什么样的能力，同时也向员工传递了企业的文化与核心价值观。通过人才评价体系，员工可以规划自己的职业生涯发展通道，无论选择哪条通道发展，都可以根据企业发展的需要并结合自己的兴趣和能力来选择，并明确了自己在不同的生涯发展阶段（战略、战术、战斗）应该努力的重点。 从层次上可分为战略、战术、战斗三个层次能力。体现了企业在不同的发展周期，战略对组织能力的要求。 战略层次的能力，强调的是领导力的培养，具备跨部门跨职能领域的综合协调能力，强调的是宏观方面的能力，如：经营管理模式、全面质量管理、继任者培养、研讨会等。 战术层次的能力，强调的是综合管理能力的培养，具备独挡一面的统御本部门的能力，如：目标管理、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理与衡量、客户满意度衡量、年度预算与编制等。 战斗层次的能力，则强调是专业能力的培养。任何组织中“人财物产供销IT”等几大系统，无一例外都需要坚实的专业技能做后盾。 从类别上可分为技能序列、专业序列、管理序列三种能力序列。各种序列则体现了企业战略对人力资本核心技能不同要素的要求。因此，在人才评价体系中既有技能序列的技师、又有专业序列的高级专家、同时也有企业经理人。这些岗位名称不同，但是却体现了不同序列的岗位贡献企业的价值（见图表5）。 企业在建立了自己的“人才评价系统”后，必须围绕加大培训的力度，增加培训的频率方面多做工作。如员工要晋升，修完所列课程，员工必须具备相对应的能力，否则不予晋升。 人才的培养和开发是一个长期的过程，人力资本的经营则是一个缓慢而复杂的过程。企业高速发展，需要更多的优秀人才加盟。坚持内部培养与外部招聘相结合，做好战略性人才储备，这样才能解决企业在高速发展中所带来的人才短缺之痛。
