爱华网在《三国演义》第四十四回，孙权面对曹操大军压境的挑衅，犹豫不决，降无奈，战无数。而下属们也是意见不一，叽叽喳喳。文官主降，过度夸大敌人的力量。武官主战，也没有拿出必胜的计划。周瑜见到孙权后，陈说利害，与孙权达到统一的认识，作战。但周瑜对孙权是否真正下定决心作战，依然没有底。因此，他对孙权说：“我决心为将军决一血战，万死不辞。但不知道将军您是否还狐疑不定？”孙权拔出佩剑，用力砍下面前奏案一角，说：“诸官将有再言降操者，与此案同！”说完，便将此剑赐给周瑜，封周瑜为大都督，程普为副都督，鲁肃为赞军校尉。如文武官将有不听号令者，即以此剑诛之。aihuau.com周瑜受了剑，对众臣说：“我奉了主公命令，率众破曹。诸将官吏来日俱于江畔行营听令。如迟误者，依七禁令、五十四斩施行。孙权，做为最高决策者，拔出利剑，表明立场，充分授权，让决策得以执行。 而一家企业的老总曾给我看过他们的年度计划：用十六开纸订起来的厚厚一叠文件，共有12页。其中，大项5项，小项283项。这个计划让我瞠目。要知道GE公司韦尔奇手下的大区经理，年度计划不过两页纸。于是问D总：光这个计划做了多长时间？答曰：一个多月。能执行下去吗？答曰：不到30%。 战略执行难已成为企业中比较普遍，企业家中比较头疼的顽症。为此，企业内部要祭起七把利剑：一是主剑 有些企业家平时多谋少断，遇事瞻前顾后，决策迟迟未果，没有主剑（见）。 企业家暂时没有主见是正常的。我们要充分考虑到在目前环境剧烈变化的今天，制订一个明确的战略是有相当的难度。企业家对战略的认识有一个渐进的过程。但战略一旦明确，就应不容置疑，迅速推进。我们知道，企业家有不同的领导风格，有的企业家属于强力型，他强调在企业需要变革，需要克服阻力。有的企业家属于协调型，他的管理风格是调整和优化。有的企业家则属于适应型，没有外部压力不轻易改变。显然，我们知道，哪种领导类型更能够推动企业的战略执行。 无论哪种类型的企业家，都要有主剑（见），即使不说，也要哑巴吃饺子-心中有数。反之，迟迟没有方案推出，就会在企业内部产生胡猜乱想，引起人心惶惶。二是上剑 一般的规律是，企业在制订制度的时候会非常投入，但执行制度的时候却虎头蛇尾，半途而废，最终不了了之。比如，有的企业办公室的墙上写着禁止吸烟，而办公桌上却放着烟灰缸。一打听，是某某领导的办公室。试想如果企业的高层不能以身作则，企业的制度也是成为一纸空谈。如果制度只是用来约束员工的，那这种制度将会遭遇抵制。笔者遇到一家企业，他在每条规定的后面，加上一名话，“如不完成，罚款xxf元”。这种办法说起来非常非常原始，但却非常管用。因此，企业内部要有上剑，上方宝剑，约束高层及中层管理干部的制度。只有高层带头，真抓实干，企业没有执行不好的。三是领剑 对于下面两种企业，相信我们一定不会陌生。 在第一类企业里，员工积极热情，主动寻找工作，相互配合，共同促进。在第二类企业，员工看起来没精打采，信奉多一事不如少一事的原则，遇到能推就推，能拖就拖。 同样是企业，差距怎么就这么大呢？是onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化在起作用。我们知道，企业文化是企业战略的主要推进动力。 所以，企业要有领剑，要有引领员工前进，努力完成工作的剑。任何一个企业家，都希望在第一类企业工作。企业是企业家自己建立起来的，想成为第一类还是第二类，由企业家自己决定吧。四是重剑有些企业里，员工忙得是热火朝天，但企业的重要任务，却并没有落实。为什么，没有忙点点上。有一句公式，叫做说起来重要，做起来次要，忙起来不要。套用管理职能，就是： 企业文化说起来重要，做起来次要，忙起来不要； 质量管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要； 人才培养说起来重要，做起来次要，忙起来不要；结果企业这个不要，那个不要，战略执行当然成为空话了。由于企业内部轻重不分，就会导致冲突。营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率，这三个部门都强调自己的重点，冲突越来越大。企业的战略的落实，要通过关键业绩指标来实现。有一种通俗理解企业的战略的方式，就是企业完成最重要的事，就是战略。因此，企业要认清重剑，各部门的工作要围绕重剑进行，不能什么剑都抓。五是中剑许多企业的领导，把战略当成一件神圣的，需要保密的，不让员工知道东西。而员工既不知道，也不理解的企业战略，当然无法执行了。 根据 Renaissance与CFO杂志的合作调查，不到10％的员工了解企业的战略。员工不知道企业战略，不执行企业的战略，和企业中层有很大关系。中层管理者往往是企业战略实施的阻力。他们倾向于上报那些被上司接受的方案，倾向于执行对自己有利的方案，而真正的战略措施，他们反而不认真执行。同时，各中层由于流程关系没有理顺，就会产生冲突，扯皮，推诿。造成权力分光，责任跑光。决策怕风险，事事靠领导。 沃尔玛的战略就是低价，每个员工都围绕这一目标努力，企业自然在各个岗位，各个环节把成本降低下来了。 企业中间层，要变成企业中坚层，不要变成中减层。利用好中剑，斩断企业内部的阻力和隔墙。这样，企业的战略执行力肯定会加强。六是评剑企业要经常就战略执行情况进行总结，长到年度，中到半年，短则季度。对企业的战略执行中好的部门给予鼓励，对于执行差的进行警告，或者进行整改。管理学中有句话叫做，人们不会做你希望他们做的，而只会做你检查他们做的。
因此，企业中要有评剑（评价），要有监督，要有改进，战略才能执行的更好。七是人剑。人人是剑，人剑合一，一人一把剑。比如海尔在推人单合一，有的企业叫做人人都是利润创造者。企业要把战略目标分解，要责任到部门，责任到岗位，责任到个人。人人都有目标，人人都有考核，企业的战略才能最迅速的实施。否则，有的人忙死，有的人闲死。长期发展下去，干活的越来越少，战略就没人执行了。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧，这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。《士兵突击》里有一句话，想到和得到之间，需要做到。企业七剑在手，共同发挥作用，才能斩断阻力，一往直前。我们知道，一个庸才，是无法使用一把宝剑的。所以，主剑、上剑、领剑、重剑、中剑、评剑和人剑，这七剑的运用，也不是任何一个企业都能做到的。这需要企业夯实自身管理基础。如果企业的计划不周全，制度不严谨，方案不合理，管理不规范，加上一个强有力的执行力，恐怕是企业不可想象的灾难。
