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伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。但现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。那么，究竟应该怎样才能建立科学的人才选拔机制呢？是应该“相马”还是“赛马”？我们不妨先对“相马”与“赛马”进行比较。
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onmousewheel="return bbimg(this)" height=567 width=569 onload=javascript：resizepic(this) align=middle border=0>通过以上分析可以发现，“相马”与“赛马”各有其优缺点，没有明显的界限，不能将“赛马”和“相马”截然分开，需要在不同的情况下综合运用两种方法才能起到选拔、激励优秀人才的目的。
例如，在“相马”的同时也进行“赛马”，如采用无领导小组的面试，情景模拟等，通过“相马”和“塞马”的结合避免马对伯乐的欺骗和伯乐偏好、经验、认识的局限。同时，也可以考虑采用“相马”时将单个“伯乐”评价变为多个“伯乐”的集体评价，如中介机构评估、专家组织评审、民意测评等等，企业内部常用的“竞聘上岗”就是集体“相马”、公开“相马”的过程。此外，“相马”需要有专业的“相马术”为基础，“相马”的重点应该是岗位所要求的素质和能力，避免单个人评价、评价无标准的主观现象。企业可以先建立企业的能力模型，明确选拔的标准，然后通过资历考察、专业考试、结构化面谈、小组讨论、公文筐、管理模拟、关键行为事件访谈等手段的综合应用，这样才能确保“相”出千里马。
同样，“赛马”过程中也离不开“伯乐”打分、分析、评定的环节。同时，“赛马”的游戏规则应该事先公开，做到公平、公正、公开，用业绩说话，起到绩效评估和激励的作用。
在以“相马”或“赛马”选拔人才的同时，企业管理者和人力资源部门的工作人员还应该注意“育马”、“用马”、“留马”这几个环节。
“育马”就是不断给马“添草料”，进行人力资本的培训、培养，实现人力资本的增值，将“百里马”训练成“千里马”。
“用马”时，不能将跑得快的“千里马”用来负重，也不能将“负重马”用来日行千里。很多企业优秀的技术人员因为专业工作出色走上了管理岗位，但最终并不胜任，结果“失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不合格的管理者”，就是好马用非所长所致。
千里马也会被其他“伯乐”相中，怎么留住“千里马”也是企业需要非常关注的问题。用愿景激励使人感到有“奔头”、用物质激励使人的物质需求得到满足、用感情激励使人感到温暖、用晋升激励使人的价值得到实现，以留住“千里马”。
总之，在“选马”时根据不同人员的特点综合使用“相马”和“赛马”，同时密切注意“育马”、“用马”、“留马”这几个环节，企业才能涌现更多的“千里马”，呈现“万马奔腾”的局面。
