爱华网TCL国际化受挫的原因固然是复杂的，但从管理的角度而言，我们不难发现，在TCL沉重的步伐之后，隐藏着中国式管理的幽灵。
李东生与王石的差异
我们没有贬低TCL和李东生的意思。事实上李东生十分清楚TCL在管理上局限性，只是在超越自我的时候显得步履蹒跚。
与王石对西方人本主义的明确追求不同，李东生在文化取向上显然更倾向于儒家文化。受李东生的影响，TCL的业务团队甚至曾经喊出以中国文化攻占海外市场的口号。
然而，管理毕竟是与餐饮不同的东西。如果说，海外的中餐馆可以靠中国文化赢得立身之本的话，那么，中国管理如果同样寄希望于中国文化，面对的必将是截然不同的命运。
李东生固然知道与西方文化对话的重要性，但却受到了自身观念的严重束缚。在2004年并购汤姆逊和阿尔卡特后设立TTE和TAMP两家合资公司之际，李东生曾特地拜访了所谓“西方基督教文明的发源地”——梵蒂冈大教堂，去领略西方文化。
且不说把梵蒂冈当作基督信仰的源头本身就是错误的这一事实，以李东生根深蒂固的传统文化取向，走马观花地去一趟梵蒂冈，对了解西方文化和改变自身观念，可以说都毫无作用。
李东生对西方文化的领略是表面的，他的一次法国之行证明了这一点。在法国，他曾在一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议，甚至认为这也许就是欧洲的管理文化。
事实上，作为一个见过大世面的企业家，李东生对法国员工周末关手机的行为完全不必如此大惊小怪。周末关手机在国内的很多企业中都不算希奇，何况在西方呢？这原本十分正常的行为，被李东生看做巨大的文化差异，暴露了TCL自身管理的落后和李东生骨子里严重的中国文化病灶。
以此种心态去接受西方文化和处理跨国兼并中的文化冲突，难免以封闭的自我中心主义为主导。在TCL员工的批评邮件中，曾经反映“新TCL企业文化”的特点是：领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化等等。看来，即使TCL国内的员工也不认为加班是天经地义，何况是外国员工呢？
而尽管如此，面对国际化困境，李东生还是试图从中国传统文化中寻找出路，他不仅着重重温毛泽东的《论持久战》，还试图从曾国藩的经验中寻找今天企业国际化的解决办法。
李东生的文化取向与王石形成了巨大的反差。王石十分清楚建立现代企业制度，需要从西方人本主义中吸取精神动力，而李东生却试图从中国传统文化中寻找灵感。
这正是李东生的局限性。在一种错误观念的主导下，尽管李东生十分清楚TCL国际化过程中与西方文化对话的重要性，但这种对话必定十分艰难。李东生和TCL的文化取向，无疑会成为TCL国际化的巨大包袱。
中国式管理与TCL国际化迷局
TCL的中国式管理情结是隐藏的。因为表面上，TCL在国际化过程中正在不断挑战自我。
中国式管理使TCL陷入国际化迷局，首先就表现在国际人才管理方面。人才是企业国际化的瓶颈，TCL目前正是大量招聘国际人才。李东生对国际人才的缺乏深为感叹。过去，TCL以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术，差在规模等等外在因素上，但李东生现在已经清楚地认识到，TCL与世界一流企业最大的差距是“人”的差距，特别是管理团队的差距。
现在仅TTE就有8000余名外籍员工，对这些员工的管理成为巨大的挑战。华人企业国际化中普遍面临着文化弱势的问题。要让西方人接受中国人的管理并不是件容易的事。特别是那种企图以中国文化来管理外国员工的做法，本身就是一个巨大的陷阱。
很多中国人以为西方人很推崇中国文化，却不知一些西方人对中国文化的喜爱大多出于猎奇，而且都是针对中国传统的非商业文化。这对中国人管理西方人并没有什么实际的帮助。
李东生对法国员工周末关手机反映强烈，表明他去梵蒂冈是带着文化偏见去的。在国际人才管理方面，仅仅了解对方的文化还不够，重要的是要具备混沌文化的观念，不要关闭自己的心灵与别人对话。国际人才管理的关键在于改变自己的价值观。
管理国际人才还面临着领导力的挑战。在中国，领导是最好当的，在一个以服从文化为主导的社会中，领导者一向是发号施令，根本不需要领导力。因此，中国式管理才会独尊所谓的“无为型”领导风格。但在国际人才管理时，领导者就需要有系统的领导力训练。而提升领导力，首先就是转变观念，然后是领导力工具的掌握。领导不仅是哲学，更是工具。中国式管理把领导力看成了单纯的哲学。
由于儒家文化的影响，李东生在面对社会和媒体时，表现出的是温柔敦厚的形象，但在内部却很严厉。而前TCL通讯CEO万明坚更是以强硬的领导风格著称。因此，包括李东生在内，TCL管理层都必须改变自己的领导风格，提升自己的领导力，以适应国际人才的管理。在这一过程之中，李东生身上的儒家文化因素，将成为一种阻力。
TCL实施的是多品牌战略。TCL的海外战略是：通过汤姆逊品牌进入欧美市场；用“自有品牌”开发欧美之外的新兴市场，如印度、俄罗斯、墨西哥、澳大利亚、泰国、南非、巴西、中东等国家和地区。这种多品牌战略对TCL的管理也是一个挑战。直接使用海外品牌，意味着TCL的血统变成混血了。在管理这些企业时，更应该弱化中国文化的色彩。而TCL过重的传统文化包袱，也会成为多品牌运营的阻力。
TCL在并购汤姆逊时，就曾经试图将自己的文化强加给对方。尽管还处于经营亏损的状态，但RCA依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计的成本更具竞争力的产品的建议。TCL-汤姆逊合资公司TTE首席财务宫VincentYan曾对海外媒体表示：“合资公司在经历了三个月的正式运营之后，我们发现遇到的挑战和困难要远远超过预想。”而TCL一位负责人曾表示：“在中国，如果领导说某件事情是对的，即使他错了，那么员工也要服从他。但是在外国公司里，这种情况就不会发生。”这充分证明了，中国式管理阴影下的TCL，在国际化方面的根本阻力还是自身的观念。
TCL如何摆脱中国式管理的幽灵
TCL为什么会觉得文化差异是一个很大的难题？主要还是文化包袱过重，骨子里想让别人适应自己。
因此，TCL需要从混沌文化的视角，淡化中西文化差异，象施振荣一样多从商业文化的角度考虑问题。从混沌文化的角度来看，文化冲突是一个伪命题。改变一些习惯其实不难，如果我们着眼于效率，而不是着眼于“文化”或“习惯”，放下自己的架子，问题就容易多了。这原本不是障碍，真正的障碍是自己的观念。
向高效文化看齐，求同存异，深层次的观念是无法短期改变的，有些则是永远无法改变的。文化融合中有一个不可逆现象，就是，你可以使一个没有信仰的人变得有信仰，也可以使一个有信仰的人改信其他的信仰，但几乎不可能使一个有信仰的人变得没信仰。还有一个现象，世界上佛教以及其他宗教信徒改信基督教的比较多，而基督信徒几乎不可能改信其他宗教。这说明，基督信仰的力量最为强大。这也是西方文化为什么是强势的原因。所以你不要幻想去改变西方人的信仰，以中国文化攻击海外市场是一个幼稚的想法。
为什么中国企业面临的文化整合难度大？因为文化的力量弱于信仰的力量，而在商业文化方面，中国又明显落后于西方。西方不仅具有强势的商业文化，而且还具有强势的信仰。从这一角度而言，中国企业跨国兼并中的“文化整合”是一个伪命题。所谓“文化整合”其实是中国更深地了解西方、适应西方的过程，而儒家文化中那些优秀的部分，为中国文化和西方文化所共有，不存在整合，原本就是合一的。这就是混沌文化的本质。混沌文化最核心的部分不是整合后的产物，而是原本就存在的。混沌文化使我们不拘泥于外在的差异，而寻求内在的同一。从人性和商业文化两个角度来看，中西文化都没有本质的差异。
从混沌的视角看待跨国兼并中的文化冲突，文化整合和文化冲突就会成为一个伪命题。而无法摆脱中国式管理的阴影，乃是TCL国际化的真正迷局。
