爱华网尽管中国各区域发展处于极度不平衡的状态，但全球化与后工业化却是共同的时代背景。这注定了在中国企业复杂的管理形态背后，隐含着内在的一致性与共同的变革趋势。
一、全球化与中国企业的混沌变革
中国当前的企业管理之所以看起来纷纭复杂，“模式”众多，与中国社会面临空前复杂的环境有直接的关系。胡鞍钢曾经把我国的情况归纳为“一个国家，四个世界”――所谓四个世界，是指上海浦东之类为第一世界，浙江之类为第二世界，农村地区为第三世界，边远山区为第四世界。
从社会学和文化学的角度来看，中国社会处于农业社会、工业社会和后工业社会相互交织的发展阶段。这决定了中国企业管理的高度复杂性。事实上，中国当前的企业管理，是与农业社会、工业社会及后工业社会对应的古典管理、现代管理与后现代管理的混杂。这种混杂所表现出来的状态，并不是简单的落后地区采取古典管理、领先地区采取现代管理、最领先地区采取后现代管理，而是这三种管理模式分别体现在各类地区和各类企业中。
由于在中国企业处于非均衡环境的同时，又面临共同的全球化和信息化挑战，因此，中国各地各类企业的管理，不可避免地表现出共同的发展趋势和共同的内在结构。尽管这一共同的内在结构在每一家企业中所表现出的程度不尽相同，特别是在很多企业中暂时还不占主导地位，但却表现出强大的张力，象奇怪吸引子一样，成为中国企业管理变革的内在驱力。
中国企业管理的这一内在驱力就是后现代管理。尽管在某些企业中目前表现最明显的是古典管理或现代管理，但吸引这些企业向未来发展的内在力量却是后现代管理。这说明后现代管理在一些管理模式相对落后的企业中，即使还具有较为隐秘的特点，但实际上已经成为控制这些企业方向的超级引力之星。
这就是对中国企业管理变革混沌状态的简单描述。几乎在任何一类中国企业中，我们都能看到古典管理、现代管理与后现代管理的痕迹，这种管理模式的高度混杂，使我们很难对中国企业管理模式进行准确的定义。在全球视野下，透过中国企业管理混沌系统的无序性，发掘整合其内在有序性、即后现代管理，正是中国管理学构筑的核心任务。
二、中国国企的混沌变革
以现代企业制度指导国企改革，几乎是一条定律。然而，这一说法并不能概括国企改革的复杂性。比如，透过国企产权改革的现实状况，我们就可以很清楚地看出国企改革是一种复杂模式，而不是单纯的现代企业模式。尽管产权不是国企改革唯一的事项，但却是核心的任务。产权改革将推动企业治理模式变革，并与组织模式、文化模式变革等息息相关。因此，我们将主要通过产权改革，来审视国企变革的混沌模式。
如果说国企改革是在“两权分离”的现代企业理论指导下进行，那么就根本不会出现郎咸平置疑国企MBO的事件。事实上，国企改革从来没有单纯地以“两权分离”模式为指导，而是灵活地采取了多种方式。而尽管国企改革采取的是多种方式，但主要表现为现代管理模式与后现代管理模式的混杂。因为，在国企中基本上不存在古典管理模式。
国企改革的混沌模式，是一种现实的做法。以郎咸平置疑国企MBO事件来说，尽管郎咸平的置疑揭示了一种现实现象，具有一定的意义，但郎将国企改革方向定为单纯的现代企业制度，即集体所有和两权分离下的职业经理人制度，显然过于绝对。而在反对郎咸平的观点中，将国企改革方向单纯定位为MBO也是不现实的。大中型国企就不适合MBO。任何模式都要结合具体情况来运用。以中国国企之复杂状况，在现阶段采取单一的制度和管理模式，无疑会产生诸多障碍而影响改革的实际效果。
现实的做法是“两权分离”模式、MBO模式和员工持股模式的混合。这种混合主要有两种方式，其一是不同的企业采取不同的模式；其二是同一企业也可以采取多种模式的混合。而在这种多种模式混合背后，事实上有奇怪吸引子的作用。这一奇怪吸引子就是员工主体意识的加增。这是随着知识经济的诞生和知识资本的重要性日益突出的反映，实际上还是后现代管理的内在要求。
因此，中国国企变革之所以会处于多种模式混杂的状态，主要是因为每一家企业的情况错综复杂，进行彻底的后现代管理革命，条件还没有完全成熟。
就MBO来说，有人说它是一种私有制，而事实上它是新公有制的一种过渡状态，其最终形态应是员工持股。为什么这样讲呢？因为MBO也是员工主体意识增强的产物，只不过它是少部分人的主体意识的实现，因此是一种不公正的分配方式。由于它忽视了大部分员工的主体意识，随着员工主体意识的进一步增强，MBO模式就会受到挑战。因此，MBO是一种不规则的后现代企业产权模式，它的发展方向乃是全员持股。
比如TCL的产权变革就不是一种单纯的MBO，而是MBO与员工持股的中间状态，也就是混沌状态。2004年1月30日，TCL集团整体上市。在TCL集团整体上市之后形成的258633.11万总股本中，惠州市投资控股有限公司持有25.22%、TCL集团工会持有9.10%、社会公众股38.45%、李东生5.59%、袁信成0.96%、郑传烈0.91%、吕忠丽0.91%，吴士宏0.39%、杨伟强0.29%、万明坚0.12%，其余股份为海外战略投资者持有。在个人持股者中，均为TCL集团高管。此外，集团工会持有股份为集团超过2000名骨干员工通过信托合同所持有。因此，TCL的产权模式，是一种扩大的MBO，是全员持股的过渡状态。TCL之所以没有马上实施全员持股，可能是出于对非骨干员工价值的不认同。而这是暂时的。员工的主体意识这一奇怪吸引子，将使TCL最终迈向全员持股之路。
MBO是一种不规则的后现代产权模式的另一个表征是，对于一些少数高管持股的MBO来说，MBO并不是一种与职业经理人制度完全对立的制度。因为，在这种情况下，对于少数持股的高管来说是“两权合一”，而对于多数未持股的经理人来说，仍然是“两权分离”。比如2004年烟台张裕集团MBO的结果是46名员工持股，这并不能涵盖张裕集团的全部管理人员，对于其他大部分管理层而言，仍然是职业经理人。所以，MBO是一种现代企业产权与后现代企业产权模式混杂的混沌模式。其最终演化形态必定是全员持股的后现代企业产权模式。
而员工持股也不一定非要“国退民进”。2000年8月20日,春兰集团从集体资产中拿出25%即10亿元净资产量化给全体员工。在这次改革中,春兰集团的1.2万名员工都参与持股。但在春兰全员持股计划实施后，大部分资产仍属集体所有。这种集体与个人共同拥有企业产权的制度，是公有制与私有制的混合，实质上则是一种新公有制。即使没有集体控股这一事实，全员共同拥有股份，本身也是一种有别于传统国有形式的新公有制。
因此，全员持股是标准的新公有制，即后现代企业产权模式。而MBO也不一定是单纯的私有制，而大多是私有制与公有制的混合。那些MBO后国有股仍占主导地位或仍占很大比例的企业，事实上是公有制与私有制合一的混沌产权模式。而这种混沌产权的发展趋势，则是全员持股的后现代企业产权模式。
最关键的是，我们应该看到MBO只不过是新的公有制、即员工持股制的过渡状态。因此，在国企改革中，我们不能全盘否定MBO，也不可将MBO作为一种普遍模式加以推广。事实上，我们真正应该推广的是以员工持股为特征的新公有制，它不仅符合知识经济的发展潮流，也符合以人为本和社会公正原则。只是在推行过程中需要根据企业的具体情况，可以先采取不一步到位的部分员工持股形式，包括MBO形式，最终在条件具备的情况下全面导入员工持股计划。
因此，国企混沌变革的原则应该是，以国企的后现代管理为发展方向，即以多元产权基础上的员工持股制为目标，以国企的现代企业产权模式和MBO为辅助，进行渐进式改革。具体变革进度根据企业实际情况而决定。比如，大型国企不宜MBO，而适宜保留国有控股前提下的全员持股；中小型国企可以MBO，但最好是全员持股。
三、中国民企的混沌变革
中国民企变革的核心同样是产权变革。而民企产权变革的趋势和潜在规则，仍然是以全员持股为特征的后现代企业产权模式。在席卷全球的后现代管理革命浪潮下，中国民企虽然面临各种不同的情况，但总体变革趋势是与世界同步的。
国内较早实施员工持股制的是一些小型高科技私营企业，尤其是IT企业。在IT等其它知识型企业中，员工持股已经成为一种普遍现象。
在大型民企中，华为是较早推行员工持股制度的企业。早在1990年，华为刚刚成立三年的时候就开始实施了员工持股制度。华为员工持股制度的实施和不断发展，基于任正非所提出的“利益共同体”和“知识资本化”这两大管理理念。
在1997年修改的员工持股规定中，华为明确企业的目的是将员工利益与企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感。而在1998年定稿的《华为基本法》中，华为将知识劳动与一般劳动分开，确立了知识资本在企业中的价值。
在此基础上，任正非大力推行员工持股制，并表现出一个民营企业家少有的胸怀。任正非自己所拥有的股权，与其他几位公司主要领导的股权相差很小，同时，华为中基层员工所持股票的总额，超过公司高层所持股票的总额。
尽管华为的员工持股制存在着法律漏洞等各种缺陷，但华为实施的无疑是后现代企业制度。这种制度为华为奇迹的创造，可以说起到了根本的作用。同时，由于华为员工持股制的实施没有采取渐进式，这种制度安排，也为华为培养了一大批“食利者”阶层。
如果华为采取一种渐进的较为混沌的方式导入员工持股制，一开始股权适度集中，将股权以MBO等形式，集中分配给少数核心员工，而对于大多数员工的中长期激励，则采取给予大量分红权加少量股权等多种方式，随着企业的发展、核心层与普通员工的沉淀，而逐步加大员工持股的力度，可能会避免一步导入员工持股制度的种种弊端。
正泰集团的产权变革正是一种渐进式变革。正泰集团最初基本上是南存辉个人的独资企业，但目前的股东人数已经增加到上百人。南存辉是通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份，同时又通过吸收员工入股的方式向非家族制蜕变。
在阐述中国民企的非家族制变革时，人们往往受现代企业制度限制，把问题归结为企业所有权与经营权的分离。在很多学者心目中，现代企业实行两权分离，而家族制企业则是两权合一。事实上，这是一种机械的划分。
现实是，家族企业的改革不一定要走向绝对的两权分离。正泰集团完成了家族制的变革，但并没有同时实行两权分离的现代企业制度，而是两权分离与两权合一的混合。因此，是一种混沌产权和混沌治理。在正泰当前的变革状态下，对于那些暂时还未能拥有企业股份的管理人员来说，是两权分离的；而对于那些持股的高层管理者来说，显然是两权合一。因此，我们不能机械地套用所谓现代企业制度，也不能机械地套用后现代企业制度。对正泰集团来说，它未来的变革方向不是两权分离的现代企业制度，而是两权合一的后现代企业制度；但就正泰集团目前来说，却无疑是两种模式混杂的中间状态。
与南存辉的做法不同，方太公司董事长茅理翔一直强调“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”茅理翔常引用的一组数字是：在中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80%以上。在世界500强企业中，家族企业有176家，占了三分之一还要多。
茅理翔将家族企业治理方式的改革归结为两种方法：一种是推翻家族制，建立股份制；另一种是将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合。茅理翔创业之初就与妻子约定双方的亲人都不能进入公司，他所致力于建立的现代家族企业管理模式，正是要在所有权保持不变的前提下，为家族企业嫁接现代化的管理。在方太公司，中高层管理人员全部引进。
但是，茅理翔目前对方太的非家族化改造是混沌的，因为他选择了自己的儿子茅忠群担任总经理。这就等于说，方太既存在两权分离，又存在两权合一。
茅理翔此举的理由，除了上海交大硕士研究生毕业的儿子具有突出的个人能力外，另一个重要的原因，是中国的职业经理人阶层尚未形成。在茅理翔看来，中国的家族企业很难对职业经理人采取长期的股权激励。
而事实上，随着员工持股制的发展大势，那种期待中国出现所谓的“职业经理人”阶层的想法已经落伍了。在后现代管理革命浪潮下，传统意义上的职业经理人群体已经不可能象当初影响西方一样影响中国了。现在，每一位企业家都需要考虑经理人持股的问题。
而象茅理翔一样的企业家，尽管十分聪明，其做法也具有一定的灵活性，终究还是对现代企业制度进行了僵化的理解。事实上，如果方太能够在目前的基础上，采取更为混沌的管理模式，尝试少数经理层持股，加大两权合一的力度，并一步步深入下去，方太的前景可能会更加美好。
事实上，家族企业变革的关键并非是否彻底废弃家族制的问题，而是家族企业是否实行现代企业或后现代企业制度的问题。家族企业的非家族治理已经不能称为家族制，而是混合制了。茅理翔目前采取的就是混合制，只是还受制于某些观念，从而过于谨小慎微。
西方的家族企业同样很普遍。100年前，美国绝大多数企业都是家族企业。但是在1900年到1930年经济危机的二三十年里，杜邦，福特，通用等家族企业都进行了股权开放，从单纯的家族企业变成越来越公众的企业。今天，GE最大的股东也只拥有公司7%的股份。
二战之后的半个世纪以来，发达国家的家族大企业逐步实行股份制。许多家族企业并非完全意义上由某个家族统治，而是靠多数股东掌握着对公司的控制权。例如，沃尔顿家族仅占有沃尔玛公司38%的股权，而福特家族也仅占福特公司40%的股权。
而随着知识经济的兴起，两权分离的现代企业制度已经被彻底打破，以经理人持股甚至全员持股为特征的后现代企业制度逐渐成为主流。因此，中国家族企业的非家族化变革，应该以家族企业的后现代管理为发展方向，以家族企业的古典管理和现代管理为辅助，根据企业实际情况来决定各种管理模式的灵活搭配，在混沌中向后现代管理迈进。
四、中国乡镇企业的混沌变革
1、大邱庄经验解读
禹作敏的时代已经过去了。然而，大邱庄之路确实给中国农村提供了经验与教训。禹作敏时代的终结并不是集体经济的终结，而是极端的集体经济的终结。在大邱庄由盛而衰的过程中，体制的不健全以及禹作敏的极端主义，都是极为核心的因素。
从企业机制来看，大邱庄与“苏南模式”最相近。这种模式的主要特点是，乡镇企业中集体经济处于绝对优势，即“乡办乡有”、“村办村有”，其好处是集体共同富裕，其弊病是乡镇企业领导人权力空前强化，以及政企不分、产权不明、资源非市场化配置等等。这种企业名义上是集体的，实际上成了个人的。但由于产权不是自己的，企业领导只负赢不负亏，亏了就向上级伸手。
因此，禹作敏时代大邱庄机制的根本问题是，在否定私有制之路上过于极端，以至于回到了过去计划经济的状态。禹作敏忽视了市场经济中的一些不同于过去的规则，以乌托邦精神去打造大邱庄的集体主义，无疑是充满凶险的。
特别是，禹作敏身上那种极端的土霸王性格，使大邱庄在富足的同时成了一个独立的“王国”。在这个由禹作敏控制的“王国”里，没有人敢唱反调。禹作敏对村民实行严格的管理和控制，维持着绝对的秩序。大邱庄甚至采取暴力管制，打人如麻，以至于老百姓一上街就很紧张。因此，大邱庄在维持了秩序的同时，也使村民失去了自由。
事实上，大邱庄对集体共同富裕的追求是值得肯定的，这一追求也符合后现代企业制度的目标。但是，在实现这一目标的过程中，大邱庄没有建立相应的机制。如果大邱庄能够在集体所有制基础上，进一步明晰产权，采取核心管理人员持股、甚至村民入股的合作制，则可以有效制衡禹作敏的个人专制。
因此，大邱庄的衰落，是禹作敏受到了后现代企业理想的吸引，却未能找到实现这一理想的正确路径。也就是说，在大邱庄的变革中，没有依照后现代管理革命的内在规则，而把极度不规则的行为当作了自己的规则。大邱庄的后现代企业目标与其实现这一目标的手段是严重矛盾的。
2、南街村经验解读
与大邱庄相比，南街村的做法显然更为成熟。南街村的目标也是共同富裕，但是比大邱庄的目标更为明确。他们以基于毛泽东思想的集体主义为理念，提出建设“共产主义小社会”的目标。在毛泽东式的集体主义因取消人民公社而失去了影响力之际，南街村却把毛泽东的集体主义树为旗帜，并取得了成功。因此，“南街村现象”引起了全国的关注。
南街村“共产主义要素”的核心，是独特的平均主义经济体制。村民们在村行政机构及村营企业上班，根据工作内容，每月付给150元到200元的固定工资。工资虽然很低，但是村民免费享受粮食、肉、油等配给。住宅、教育、医疗、办红白喜事也一概不收费。如果村民上大学，学费也由村里负担。
而南街村之所以成功，却是因为采取了与毛泽东时代完全不同的体制。这种体制可称为一种过渡状态的后现代企业制度。尽管还称不上完善，但南街村的产权模式与组织模式，都已经具备了后现代企业的显著特征。
从产权模式来说，南街村超越了大邱庄的产权不明状态。南街村的“社团所有制”具有以下两个基本特征：第一，企业既不归政府所有，也不被政府实质控制，企业产权的界定是清晰的；第二，全部资产没有被量化到个人，而是归全体村民所有。
南街村的产权模式是混沌的。它不同于国有制，因为它不是在一国范围内实行的由中央政府控制和管理的公有制；它不同于集体所有制，因为它的所有者既不是仅仅由社区内“本地人”组成的“集体”，也不是由乡镇政府控制和管理；它没有被量化到个人，但却为每一位村民所有。因此，南街村的产权模式实际上是一种极为独特的公有制，是向后现代企业产权模式过渡的一种形态。
从组织形态来说，南街村构筑了一套由“三大班子”组成的独特机制。这“三大班子”包括南街村党委会、村民委员会、中原工贸公司。其中村党委、村委会基本沿袭人民公社体制的生产大队党支部、队委会的组织模式，中原工贸公司是由全村26个企业组成的企业集团，其领导成员仍是党委、村委一套人马。党委书记担任董事长兼总经理，村主任担任副总经理。“三大班子”一套人马，党政企三位一体，相互渗透沟通，统领着全村的政治、经济、社会生活。其中村党委起着决定性作用，最高权力归党委，一切重大问题，先由下边提出，经过村委会，最后由村党委讨论后集体决定。
这种组织结构脱胎于原有的集体形式，但又有所不同，是对人民公社体制的继承和改造。其主要变化是增加了“公司”这一企业组织结构。这种企业组织与政府机构合并的组织形态，无疑是一种混沌组织。在这种模式中，组织的边界被打破了，因此是一种边界模糊化的后现代组织模式。
但是，南街村采取的绝不是一种成熟的后现代企业模式。因为，尽管南街村的组织模糊化符合后现代组织的原则，却具有过分模糊化的倾向，这种政企混合的体制是否能长期维持是一个问题。南街村的“社团所有制”由于没有量化到个人，因此，未来还面临着考验。
事实上，在南街村目前的体制中，存在着过多的混沌。而南街村未来的超越之路，则在于能否发掘这种混沌中的更深层的规则，并在这些规则的引导下，进行渐进式的变革。
另外，我们从南街村的文化中，看到更多的是来自中国传统文化的大同理想，而不是真正的共产主义理想。这一点，可以通过南街村的极权现象可见一斑。南街村男女青年恋爱、结婚都需经村党委批准，有严格而明确的规定。南街村半强制性地举行集体婚礼，在集体主义的压力下，参加集体婚礼似乎事实上已经成了村民的“义务”。南街村还通过搞军事训练，向村民灌输集体主义思想。
因此，在南街村的集体主义中，隐含着扼杀个性的蒙昧因素。尽管没有禹作敏的土霸王习气，但南街村领袖人物王洪彬的人格魅力仍然对南街村的成功起着根本的作用。不可否认，在现阶段的中国农村，集体主义的实现离不开强人。但是中国的集体主义往往脱不开专制的影子。在传统文化未得到彻底更新的情况下，中国总是很难构筑健全的集体主义。这是南街村未来突围的关键，也就是南街村能否构筑真正的后现代企业模式，象西班牙蒙德拉贡合作社一样持续运行的核心因素。
3、华西村经验解读
在坚持走“集体经济，共同富裕”的道路上，华西村的体制比南街村更为健全。其实质乃是，在实现其理想的过程中，华西村比南街村更为接近后现代管理模式。
首先，华西村的“老书记”吴仁宝比王洪彬更具混沌思维。他没有把集体经济当做一成不变的教条遵守，而是从华西的实际出发，创造性地走出了一条发展集体经济的路子。华西村在分配上实行真正意义上的按劳分配、多劳多得。集团总公司与各下属公司、企业实行承包经营，经济效益超额部分，实行“二八开、一三三三”制办法兑现。即企业的超额利润，20％上缴集团公司，80％留给企业；留给企业的部分，其中10％奖给承包者，30％奖给其他管理技术人员，30％奖给职工，30％留给本企业作为公共积累。华西村另外还有个规定，叫做“少分配、多积累、少分现金、多记账入股”，奖励承包者的奖金，只兑现20％现金，80％长期记账入股享受分红。这样既能充分调动个人积极性，也保证了走共同富裕的道路。
华西村还实行“一分五统”制，即村企分开、经济统一管理、干部统一使用、劳动力在同等条件下统一安排、福利统一发放、村建统一规划。
经过吴仁宝的一系列创新，现在华西村的经营模式已不是完全意义上的集体经济，而是公私合作制。华西集团是集体控股70％，村民参股30％，村民和集体已经形成了利益共同体。
华西村的做法，实际上是一种更加符合市场经济的新公有制。这种新公有制的变革趋势，将是完全意义上的后现代企业制度，即象蒙德拉贡模式一样的全员所有制。随着年轻人口的增加，这一变革会逐步深入，现在是三七开，即集体占70％，个人占30％，之后可能是五五开，七三开……，真正的全民所有，则是变革的最终结果。在这种新的集体经济或新的公有制中，两权合一的后现代企业制度将最终得以实现。
尽管华西村取得了成功，但吴仁宝却否认“华西模式”复制的可能。他说，“最好不要讲模式”、“我最怕模式”。他认为华西村有着丰富、复杂的客观条件，把华西特色作为华西“模式”来学，想走捷径的人是要失望的。
事实上，吴仁宝的话只说对了一半。从华西村的具体条件和华西特色来说，华西经验当然是不可复制的。但是，隐藏在华西特色背后的规则却是可以复制的。正因为华西村更为贴近后现代管理，因此，“华西模式”才具有复制的可能。当然，所有的复制都必须建立在对其核心规则的把握基础之上的灵活运用，而非既不总结其内在规则，又不结合自己具体实际的机械照搬。如果不总结华西村经验所蕴涵的内在结构及趋势，而机械照搬所谓“华西模式”的话，无疑会在实践中碰钉子。因此，如果说“华西模式”可以复制的话，实际上可复制的是华西经验背后的后现代管理模式。
事实上，所谓“华西模式”不可复制的原因，主要是因为吴仁宝在华西村的重要性无人可及。中国乡镇企业发展在现阶段离不开能人的带头作用。尽管相对于某些专制的强人，吴仁宝几乎是一个完美的领导者。吴仁宝在村民们心目中的权威不仅来自于他带领全村共同富裕的能力，同样重要甚至更重要的是他的人格。他长年坚持“三不”：不拿全村最高奖金，不拿全村最高工资，不住全村最好的房子。上级多年发给他的累积5000多万元奖金全献给村里。他曾将最小的儿子吴协恩过继给村里中年丧子的孙家。他提出“有福民先享，有难官先当”并身体力行。
尽管如此，在华西村还是存在着专制的影子。在华西村，村民和在工厂工作的工人几乎没有节假日，周六、周日都要上班，只有春节有两天的假期，村民平时外出都要向工厂请假。全部村民都囿于这个集体限制。这也许就是儒家的“家文化”在华西的体现。如果华西村的未来，能够突破这种文化，建立一种集体主义与个人自由兼顾的健全的文化，华西村才有可能真正达到建设和谐社会的目标。
华西模式是可以学习的，但不可以全面复制。学华西的重点应该是其最深层的结构，即后现代管理模式，但这个模式的运用，不能机械，具体运用可能是古典、现代与后现代模式的混合，即以后现代管理为主导方向的混沌管理。
华西村是一种保留能人文化前提下的后现代管理。华西村混沌产权的内在结构是后现代企业产权模式；华西村的组织是现代与后现代模式的混合；华西村的集权主义还带有古典集权主义的痕迹。而华西村未来的发展方向，则是全面的后现代管理，即产权、组织、治理、文化的全面后现代化。
4、大午经验解读
孙大午同样是一个满怀共同富裕理想的优秀企业家。使孙大午扬名的不仅是“大午事件”，更是事件之后他所提出的民企“君主立宪制”。
追求共同富裕，使孙大午怀抱后现代企业的崇高理想。然而，我们却不能过于高估孙大午“君主立宪”的创新价值。
孙大午“君主立宪制”的基本内容是：大午集团设立“三会”，即监事会、董事会和理事会。监事会主要由家族成员组成，对董事会、理事会进行监督，但是监事会无权决策，也没有任免董事长、总经理的权力；董事会由企业内部人员选举产生的董事组成，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营；理事会由分公司一把手组成，执行董事会的决策，行使经营权。
按照孙大午的想法，大午集团的“三会”要共同制定一部企业内部“宪法”，实行三权分立，即决策权、经营权和监督权相分离。
但是，由于企业的产权归他和妻子刘惠茹所有，因此，在向非家族制转变的过程中，孙大午的这一实验并不具有根本上的意义。其目的还是力图维护家族的所有权。这样做的一个进步是防止能力不强的后代来做出一些败家的决策，但问题在于，在大午集团的产权模式下，其董事会不具备真正决策的权力，企业重大的决策还是需要由孙大午最后拍板。孙大午仍然是大午集团实际上的董事长。
这就是说，大午集团的改革本质上是一种内部管理机制的调整，而不是公司治理机制的变革。“君主立宪“是大午集团独特条件的产物，而这些条件并不是在知识经济时代或在其他企业中具有普遍性的因素。
在《“君主立宪”与孙大午的千年孤独》一文中，我已经指出，促使大午集团尝试“君主立宪制”的独特因素有以下几点：一、2003年的“大午事件”使孙大午考虑万一自己出事，大午集团如何掌控的问题；二、在孙大午的后人中，暂时还没有人有能力领导大午集团；三、孙大午的家族成员在公司中太多，股份化很难平衡每一个亲人的利益；四、大午集团地处河北徐水，很难吸引一流人才。如果企业进行股份制改造，就等于把产权让给平庸的人才，这是孙大午所无法接受的。
而事实上，在大午集团目前的状况下，股份制改造也不是完全不可以。尽管，全员持股可能不合适，但少数核心经理层持股还是有操作可能性的。至于孙大午家族成员之间的股份分配，也未必一定会导致亲人反目。因此，“君主立宪”事实上是一种较为极端的做法。在此之外，并非没有更好的选择。
但无论如何，孙大午改革的意义不能一笔抹杀。孙大午毕竟是一个怀有服务民众理想的优秀企业家。大午集团不仅为当地群众共同致富做出了重要的贡献，还积极投身当地的教育、医疗等事业。这是十分难能可贵的。
作为中国家族企业向现代企业制度变迁的一种特殊现象，大午集团的改革值得肯定，但并不具有广泛复制的价值。因为，放到整个知识经济和后现代企业制度变革的背景中，大午集团的实验尽管具有自身的创新性与合理性，仍然是一种个别的不规则行为，并不能代表中国乡镇企业变革的整体趋势，即乡镇企业变革的普遍规则与最佳模式。大午集团在产权模式上，并不优于南街村和华西村模式。因为南街村和华西村的产权，都是建立在新公有制思想基础上的，而大午集团的产权模式却是彻底的私有制。大午集团的产权模式，与其共同致富的理想实际上是矛盾的。
在集团体制的内在矛盾之中，大午集团目前能够运营的原因仍然是孙大午个人的影响力。而一但在孙大午的后人中，缺少与他一样的强势人物，大午集团的命运仍将堪忧。因为如果本家族后人没有能力管理公司，在企业产权未社会化的情况下，任何一个职业经理人都没有足够的动力为一个家族打工。所以大午集团未来一定要进行更彻底的变革，而从家族所有与经理人所有混合，到家族所有与全员所有混合的后现代管理制度转变，将是其最佳变革路径。在这一变革道路上，大午集团无论借鉴华西经验还是蒙德拉贡经验，都具有十分重要的现实意义。
大午集团变革的非彻底性，主要是由于孙大午挥之不去的中国文化情结。孙大午先生刚直不阿的性格，以及追求天下大同的理想主义精神，都是对儒家优良传统的继承，在当今中国十分可贵。但如果不能超越儒家文化，大午集团的未来将充满变局。
天下大同的理想激励着孙大午向后现代管理方向努力，但它目前的机制却处于古典管理向现代管理过渡的状态。从整体而言，大午集团也可以说是古典管理、现代管理与后现代管理的混合。后现代管理是大午集团的奇怪吸引子，只是孙大午尚未找到确定这一奇怪吸引子位置的准确坐标。
5、高桥村、汝湖镇、净安村经验解读
由于农民外出打工者日益增多，以及农户个体支配土地的低效性，农村土地荒废、资源分散、效率低下已经成为一个严重的问题。长期下去，对中国农村的健康发展以及中国全面实现现代化目标，将是一个巨大的障碍。因此，探索中国农村资源整合机制具有十分重大的现实意义。
广东博罗高桥村从2002年开始，以村民集资和土地入股的方式，组建了股份制公司。由于农户土地交给集体支配后，实行了规模化、特色化生产，高桥村生产效益显著提高，村民的月收入也从原来的不到300元，发展到现在的1000多元，90%的农民盖起了小洋楼，村容村貌发生了巨大的转变。
高桥村的股份合作制既保持了家庭联产承包的优点，又把土地适度集中在种田能手手中，形成了区域化生产，使分散的土地资源集中整合使用后，为连片开发，适度规模经营和集约化生产奠定了基础。
这种在土地集体所有和集体财产不可分割的前提下，以及不改变农户家庭承包经营土地使用权的基础上的股份合作制的独特性在于，所有权（包括土地使用权）与经营权既分离，又合一，产权模式是混沌的。这样，村民既可以自己耕种，又可以在公司里打卡干活领工资，还可进城务工返乡，然后投资入股，年终领取土地租金和以现金入股赢得利润分红。
因此，高桥村的实践，同样是向新公有制的过渡，带有显著的后现代企业制度特征。
广东惠州市惠城区汝湖镇的实践则具有另外不同的特点。广东盈图农业发展有限公司自1993年起，与惠州市惠城区汝湖镇仍图地区的9288户农户建立了“利益共享、风险共担”的公平利益连接机制，并取得了良好的成绩，使仍图地区的农户年均增收6000多元。
汝湖镇推行的“公司┼农户”模式，是一种典型的后现代企业组织模式和经营模式。这是一种农民包生产、公司包购、包销的虚拟一体化合作模式。它打破了企业的边界，不仅是一种组织的创新，也代表着一种经营模式的转变。
同样是无边界组织，四川峨眉山市新平乡净安村则采取了“两委┼协会”的组织模式。这种模式就是整合村党支部委员会、村民委员会与农村专业经济协会的关系，让三者发挥各自的优势，形成“2┼1”大于3的格局。“两委”利用“协会”这一平台开展工作，充分发挥指导、帮带、组织、引导作用，帮助村民应对种养殖原材料统一供应、生产、销售市场的变化，提高农民生产组织化程度和市场竞争力。
净安村先后成立了食用菌、席草等农经协会，探索出了农业产业化发展的新模式。该村利用有限土地实行三季轮作——先种水稻、后种蘑菇、再种蔬菜，有效地提高了土地的利用率，从而实现了村民致富。该村年人均收入由1999年的2600元发展到现在的超过4500元，并形成了食用菌、水果、苗木、水稻制种、蔬菜和席草等产业，村容村貌也发生了巨大的变化。
“两委┼协会”的模式，事实上是一种后现代虚拟企业模式。在净安村的“两委┼协会”模式中，协会事实上就是这个虚拟企业的虚拟事务中心、虚拟总部，而每户农民则是虚拟企业的子公司或联盟公司。
6、中国乡镇企业变革启示
处于相对落后地区的中国乡镇企业，却出乎意料地走在了中国企业后现代管理变革的前沿。这意味着后现代管理革命，已经成为21世纪不可阻挡的历史洪流。
面对中国乡镇企业的后现代变革，我们必须改变过去那种“导入现代企业制度”的观念。如果我们一定要坚持“两权分离”的现代企业制度，中国企业的变革就会被人为地套上一个枷锁。而事实上，中国企业的变革从来没有受到“两权分离”模式的真正限制。在现实的变革中，体现资本主义私有制的“两权分离”模式早已经终结了，取而代之的是以后现代企业“两权合一”模式为特征的新公有制。这并不仅仅是中国企业变革的趋势，而是世界性的管理革命大潮。
尽管中国各地乡镇所处的环境千差万别，每一个地方的经验也都不能简单地复制，但从以上这些具有代表性的中国乡镇企业的变革中，我们可以清晰地发现其背后共同的驱动力。这一驱动力就是人们对社会公平的追求。
在社会公平原则的推动下，对集体主义和新公有制的追求，成为中国乡镇企业先行者的共同特性。尽管在建立集体主义与新公有制的过程中，各地代表性企业所采取的机制各具特色，但其内在模式却越来越趋向统一。
因此，探究与总结中国乡镇企业变革的内在规律，就成为中国农村发展的一个重大课题。而所谓“华西模式”、“大邱庄模式”、“南街村模式”、“大午模式”等都不能复制的原因，是因为这些“模式“本身都具有太多的特殊性，并不代表普遍模式，真正的模式乃是隐藏在华西经验或南街村经验背后的后现代企业制度与后现代管理。尽管我们不能在中国乡镇企业中盲目推行后现代管理，但后现代管理却是中国乡镇企业变革的主导方向。后现代管理是中国乡镇企业混沌变革无序中的有序，不规则中的规则。
中国乡镇企业的未来变革之路，应在保留自身特色的前提下，大力借鉴蒙德拉贡的后现代管理模式。因为相对而言，蒙德拉贡合作社的后现代管理模式较为成熟。以蒙德拉贡式的新公有制为主导，以建设和谐企业与和谐社会为目标，研究与总结中国乡镇企业的后现代管理模式，具有重大的实践意义。
五、非均衡状态下的中国管理变革大势
1、价值观
我们已经多次强调，中国管理突围面临的最大困境，就是价值重建的问题。而在价值重建的过程中，我们既不能秉持唯中国文化论，纯粹从中国传统文化中寻找突破口；也不能秉持唯西方文化论，纯粹从西方文化中寻找突破口。因为，中国传统文化是有缺陷的，而西方文化同样充满残缺。
因此，在建立“以人为本”企业文化的过程中，我们必须认识到中国传统文化和西方文化都不能真正完成这一使命。
中国传统文化的核心精神是儒家的“仁本主义”，而西方文化的核心精神是文艺复兴以降的“人本主义”。由于“仁本主义”重视“爱”但强调等级，因此不能真正实现“以人为本”；而“人本主义”虽然重视“自由”并轻视等级，但在缺少信仰的情况下，会导致人类中心主义和自我中心主义。所以，要实现“以人为本”的目标，必须超越儒家文化所代表的“仁本主义”和西方文化所代表的“人本主义”。
（1）中国传统价值的弊端
以儒学为代表的中国传统文化，尽管具有诸多优秀的成分，但也同时具有很多固有的弊端。
第一，儒家的“仁本主义”固然以爱为核心目标，然而儒家的爱是差等的、有限的，推己及人的“推爱”，是由近及远的；虽然也会超越血缘关系，但往往被局限在血缘范围之内。这种受血缘、裙带关系影响的文化，很难形成适应现代社会的价值观，也束缚中国企业走向世界。
第二，儒家文化还具有强烈的等级主义。儒家的“君君、臣臣、父父、子子”本来是相互的，但儒家又强调长幼尊卑，使完全平等的伦理，变为以上压下的专制独裁。这就很容易形成“愚忠愚孝”现象，不适应现代社会的创新需求。
第三，儒家以道德为至高追求，而缺乏信仰支撑的道德是无力的。因此，儒家所追求的“内圣外王”往往成为一种清谈。
第三，儒学的官本位思想造就了中国传统文人的士大夫情结，所有读书人的人生目标都是做官，这对中国社会的影响是十分巨大的。这种积极入世的思想固然有其可取之处，但不适应现代商业社会。
（2）西方现代价值的弊端
同样，以人本主义为基础的西方现代价值观，也存在着诸多严重的问题，使人类陷入现代化陷阱而不能自拔。
第一，人类中心主义。这是西方人本主义的主要后果之一。这种哲学思想导致了机械主义的自然观，割裂了人与自然之间的关系，为肆意统治和掠夺自然提供了意识形态依据。这种统治、征服、控制、支配自然的欲望是现代精神的核心特征之一。正是由于人类中心主义，在征服，掠夺自然的过程中，人的欲望也空前膨胀。今天，人类已尝到了这种恶果。全球性的环境恶化警示人类，如果不调整人对自然的态度，扼制人对自然的掠夺，文明将无以为继。
第二，自我中心主义。这不仅仅是一种道德危机，还是一种深刻的社会危机。在这种“他人即地狱”的社会中，人丧失了基本的爱的能力，人与人之间的关系空前冷漠、缺乏真诚，人们为了实现自身目的而不择手段，人蜕变为欲望的机器。
第三，进步神话。将社会进步完全依赖于经济的增长，不惜以牺牲环境和健康的人文精神为代价，是现代“进步神话”的主要体现。
第四，未来主义。这是一种完全从对将来的关系中寻找现在意义的倾向。未来主义割裂了现实与历史之间的关系，对历史采取一种遗忘的，漠不关心的态度，沉醉于对新颖性的追求。
第五，世俗主义。现代社会的世俗主义并不意味着宗教狂热的衰落，而是意味着宗教狂热已从一种对象转移到了另一种对象。现代世界的宗教已沦为世俗主义的准宗教，如法西斯主义、民族主义、科学主义、唯美主义、核能崇拜甚至体育崇拜等等。
第六，以自我利益为基础的经济制度。亚当?斯密在《国富论》中“看不见的手”的理论，为这种经济制度奠定了基础。然而，尽管以自我利益为基础的经济制度能够给社会和每个人带来利益，但在市场上允许不受道德约束地追求自我利益，却是在明目张胆地使罪恶合理化。
第七，“自恋人格”。这是对早期现代性中未来主义的矫枉过正。在资本主义晚期，人们与未来的肯定性关系也消失了，变成了只关心当前满足的“自恋人格”。在现代经济—技术—军事体系下，人们已丧失了传宗接代的信心。当人们同时丧失对未来的信心和传统的信仰时，就会陷入及时享乐的境地。
第八，单面的男性精神。它促成了人们对强权的崇拜，助长了人们的征服欲，导致了人与环境、人与社会、人与人之间更加紧张的对立关系。
（3）中国企业价值重建路径
基于中国传统文化和西方现代文化都具有不可挽回的弊病这一事实，中国企业价值重建就不仅仅是一般意义上的中西文化对话这么简单。这使我们必须寻求文化价值重建的新路径。
而通过对中西文化和人类文明史的全盘考察，我认为，惟有儒学对话基督信仰，才是超越中西文化弊病和完成中国企业价值重建的现实路径。
在《儒学对话基督信仰：中国管理的超越之路》一文中，我已经有过如下阐述：
儒学的伟大，是因为它传承了中华先贤的思想精华。而中华先贤的伟大，是由于他们与希伯莱先祖一样信仰主宰之天，并效法天道治理国家。中华先贤的信仰成就了他们高尚的道德，使他们能够真正施行“仁政”。
而中华先贤曾经实践过的天道，在孔子时代已经荡然无存。所以孔子才会发出“大道隐没”的旷古呼声。事实上，由于先贤黄金时代的终结，儒家的伟大理想从来没有在孔子及其之后的中国封建社会中真正实现过。
而如果没有基督信仰的拯救力量，西方现代文明也将不可避免地滑入没落的深渊。是基督信仰成全了西方文化，使西方社会在充满堕落与败坏的诸多光景中，仍然能够维持基本的健康运转。
基督信仰拯救并成全了西方文化，同样也能够成全儒家文化。由于儒家文化与基督信仰的血缘关系，在儒家文化对话基督信仰的过程中，将不会遇到太多的障碍。”
而基督信仰成全儒学，将具体表现在以下几个方面：博爱成全仁爱、信仰成全道德、赎罪成全自义、身体成全大同。（具体参见《儒学对话基督信仰：中国管理的超越之路》）
（4）为什么基督信仰才能真正实现以人为本？
无论是中国文化还是西方文化，都不能真正实现以人为本的目标。西方人性化管理能够得以贯彻实施的原因，不是人们通常以为的人本主义，而是基督信仰。是基督信仰在西方堕落的光景中，矫正并拯救了人本主义。若是只有人本主义，西方早就在泛滥的自由中沉沦了。事实上，尽管有基督信仰的拯救力量，泛滥的自由和道德沦丧仍然严重侵蚀着西方文明，并且已经通过市场经济的传输也在侵蚀着中国。
那么，为什么说只有基督信仰才可以拯救人本主义和成全儒家伦理，真正实现以人为本的目标呢？
第一，“人性假设”的回归。管理学中已经出现过“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“符号人”等诸多“人性假设”。事实上这些假设都是错误的，都没有真正穿透人性。
“经济人”、“社会人”假说就不用说了。“自我实现人”假设的弊端在于，虽然它承认人具有积极性，人的需求层次不断提高，但忽视了人无论在什么样的境况下都需要别人尊重、都需要爱和信仰等等深层的需要。“符号人”假设（卡西尔）把每一个人都视为创造者固然是很大的进步，很适合知识经济背景下管理的需求，但是这一假设忽视了人性阴暗的一面，而不对付人性的阴暗面，也不能真正实现以人为本。
事实上，人性是什么从古到今都没有争论清楚，但无非是在“善”与“恶”之间的争论。而这些争论都是在哲学层面的争论，因此，每一种观点都很抽象和偏颇。
而本质上，人性是不需要假设的。在中国思想史上，孔子并没有侈谈过人性的善恶，那是后来孟子和荀子挑起的话题。《圣经》启示，人类先祖偷吃了知识善恶树上的果子后就堕落了。也就是说，当人离开上帝，开始分辨善恶的时候，人无论做善事还是做恶事，都偏离了正确的轨道。而人的本性虽然原本是神性的彰显，是至善的，但已经被败坏。也就是说，人是善是恶取决于人与神性之间的关系，如果恢复了与神性的关系，人就是善的；反之，如果没有恢复与神性之间的关系，则人类无论是行善还是行恶，都是堕落的。
基于这样的事实，人实际上是“罪人”。所谓“罪人”并不是指触犯法律或道德败坏，而是指没有达到神性的完全。《圣经》中的“罪”是从希腊文或希伯莱文翻译过来的，意思都是“射不中目标”意思，也就是指偏离了上帝至善的轨道。
而《圣经》中对付“罪”的做法并不是惩罚，而是赦免。因为每一个“罪人”都是上帝的子民，都是上帝爱的对象。但是赦免“罪人”不等于赦免“罪性”，对于“罪性”是决不姑息的。这样，既保证了爱的原则，同时又维护了上帝的公义。在处理罪的事情上，基督信仰是“对事不对人”的。这种既解决问题，又不伤害当事人的做法，才是真正的以人为本。（当然，这不意味着在企业中只有奖励没有惩罚）。
第二，人只有恢复了与上帝之间的关系，才可能找到真正的家园，才能真正实现自由。“你们必认识真理，真理必叫你们得以自由。”（《新约?约翰福音》八章32节）而如果人不认识神性，只通过人性的道德来实现“以人为本”无疑是一条虚幻的奴役之路。中世纪的宗教枷锁，是天主教的堕落所致，那是人的堕落，是人通过宗教对人的奴役，而不是上帝对人的奴役。上帝从来不曾奴役过人类，他象一位慈爱的父亲，把宇宙中最美好的事物都赐给了我们，包括他的独生子耶稣基督。上帝是爱的神，却被他盲目的儿女所离弃。因此，文艺复兴人本主义在打破宗教枷锁的同时，由于同时离弃了上帝，使人类陷入新的自我中心主义的枷锁。自我中心主义使“以人为本”沦为一种自大和侈谈。
第三，基督信仰没有等级观念，虽然强调顺从上级，但同时也强调上级的职责是服务。基督信仰中的服务是真正的公仆精神。耶稣在受难前亲自为门徒洗脚，劝戒他们要彼此洗脚、彼此服侍。因此，基督信仰启示，管理的本质是将爱供应给别人，爱是最大力量，管理就是服侍。这才是真正的公仆精神，才是真正的以人为本。
2、产权模式
在我的《后现代企业与管理革命》一书中，对后现代企业的产权模式已有初步阐释。
后现代企业产权模式是对古典企业产权模式的否定之否定。如果说古典企业的所有权与经营权合一模式是单一主体合一模式，那么，后现代企业的所有权与经营权合一模式则是多元主体合一模式。在后现代企业中，通过种种产权再分配方式，经营者群体即经理人（包括普通员工）阶层成为所有者，从而颠覆了现代企业的两权分离模式，并超越了古典企业的两权合一模式。后现代企业的两权合一模式是否具有经典性，即是否真正优于古典及现代企业产权模式，完全取决于经理层变成所有者之后，他们所拥有的公司产权比例是否能够使其具备真正的发言权。产权最终将体现在话语权上。
以两权多元合一为特征的后现代产权模式，是一种世界性浪潮。在美国硅谷，80%以上的高科技企业已经采取了这一模式。两权合一的后现代企业产权模式，无非是知识经济背景下，员工主体意识增强的结果。它代表着知识社会的社会公平精神，在西方已经成为资本主义自我超越的主要途径。而在中国，则已经成为市场经济条件下实现社会公平的有力手段。其中，MBO和集体经济都是它的过渡形态。实际上，MBO是对少数人主体意识的满足，是小范围的公平。而集体经济则是一种模糊的两权合一，是一种不明晰的公正。在市场经济条件下的公平，还要体现个体价值的不同，即多劳多得原则，因此，集体经济需要进一步量化到个人，才能形成真正的新公有制。中国国企与民企的产权变革，都表现出这一趋势。而中国乡镇企业的变革，更出乎意料地在此方面表现出较为突出的色彩。
如果中国乡镇企业能够总结南街村、华西村等经验，并借鉴西班牙蒙德拉贡合作社模式，在广大农村地区推行以后现代企业产权模式为主的新公有制，对于促进农村资源的整合、以及加快农村的现代化进程，将具有十分重大的现实意义。
3、治理模式
现代企业的治理模式主要是股东主导模式，其治理方向是股东监督和激励经理人，控制经理人行为。因此，这种公司治理结构只由所有者、董事会和高级经理人员三者组成，劳动者和其他企业参与者都被排斥在公司治理结构之外。
美国安然、世通等公司的倒塌早已昭示了现代企业治理模式的弊端。因为在股权高度分散状况下的现代企业，股东实际上无法监督经理人，使公司被经理人实际控制。由于在现代企业产权制度下，经理人不是企业的所有者，而只是代理人，因此，在股东失去有效监督的情况下，就会出现经理人的投机行为，代理风险因此出现。
而两权合一的后现代企业产权模式，将彻底颠覆现代企业的治理结构。在后现代企业产权模式下，现代企业的委托---代理关系被打破了。由于经理人同时又是所有者，因此，已经改变了代理者的身份。在这种情况下，经理人实际上是处于自我监督、自我治理的状态。而由于经理人持股后的企业，仍有可能被外部人员或机构持有大部分股权，因此，在经理人自我监督的同时，还受到他人监督。这种自我监督与他人监督相结合的治理模式，显然要优于单纯股东治理的现代企业治理模式。
同时，由于后现代企业广泛采取虚拟一体化组织模式，因此，往往使很多利益相关者也纳入公司治理的阵营。利益相关者的参与，无疑使后现代企业的治理模式更加完善。
蒙德拉贡合作社就是由员工治理的后现代企业治理模式。而华西村则是员工自我治理及利益相关者治理的结合。
4、组织模式
生命型组织
组织变革也是中国企业管理变革的重要任务。工业时代的金字塔式组织，被扁平化组织所取代。然而，与其说后现代企业所追求的是一种扁平化组织，不如说它追求的是一种适应信息化的快速反应能力。
在一个混沌、风险遍布的世界上，正如迈克尔?汉默所说，“组织的特征就是责任、自主、风险和不可测。这不可能是一种柔顺的环境，但却是富有人情的环境。传统企业那种人为的死板和教条一去不复返了，取而代之的是一个具备真正人性特点的充满混沌、挑战和失望并存的世界。”
然而，单纯精简层次的做法，并不足以激发员工的能动性和增强组织的凝聚力，从而使企业更富有战斗力。扁平化组织并无统一的结构或模式，而是如日本花王公司总裁丸田所说的具有一种“生物性自控”能力。在这种组织之中，观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。混沌，才是组织扁平化的精髓所在。
关于这种“混沌组织”模式的探索还刚刚开始，它的宗旨是挑战传统以权威性为基础的理性公司模式。
“组织一直就是人类进化的中心”，英国学者梅雷迪思?贝尔滨说，“人类进化曾一度集中于身体特征。高智力的大脑和精炼的语言使人能够以复杂的方式交流，能够用手来制造工具，这一切使人在这个地球上有了竞争优势。现在，这个时代正接近尾声，而另一个时代则刚刚开始，社会与组织的发展将决定人类在二十一世纪的成败，在这条新的进化路上人类将再也不能回头。”
梅雷迪思?贝尔滨通过对动物族群如蜜蜂和蚂蚁的研究，得出结论：蜜蜂和蚂蚁等动物在驾驭大型组织方面的能力与人类不相上下。而动物组群在团队作战方面的能力则为人类所忘尘莫及。
蜜蜂和蚂蚁等族群的团队反应能力正是生命型组织所追求的目标。动物团队的成员在遇到突发事件时，具有无须请示就能当下处理的灵活性，而且整个群体无论数目多大，都是一个完整的生命体，每一个个体或部分都可以随时为其它个体及部分提供援助。
超组织
虚拟企业可视为一种典型的超组织形式。这是组织边界模糊化乃至无边界化的结果。权变理论的代表人物杰伊?洛希提出虚拟企业组织的主体构件为：（1）虚拟能力团队（VirtualCompetence,VCT）。它是按能力的差异性划分的团队，该团队并无明确或制度规定的任务及权责关系，仅作为网络管理的一个虚设“单位”。（2）虚拟工作团队(VirtualWorkingTeam,VWT)。它是根据任务需要临时由VCT形成的工作组，在任务完成后即自行解散。（3）网络事务中心（VirtualAffairsCenter,VAC）。该事务中心是虚拟组织的综合部门，负责对VCT、VWT及整个组织网络的协调、监控、引导和对外联络，它相当于实体组织中的总经理职位及其下属的总经理办公室的角色。
虚拟企业事实上是一种无边界的混沌组织，没有固定的办公场所、没有固定的人员和货币资本，随时处于变动之中。
超组织的另外一种形式是介于传统组织与虚拟企业之间的动态团队。动态团队对传统管理方式造成了严重的挑战，主要表现在以下方面：团队成员可能来自不同的企业和分布在不同的地区，他们的工作时间和工作条件要求可能不一样；团队工作流程的产生往往非常迅速，而且随时有可能发生变化；团队成员可能没有固定的工作地点，可能会经常出差，而相互之间又必须进行密切的交流与协作。
动态团队的出现意味着企业必须打破其固有的组织界限，将企业的触角伸向各处，以整合各种能够促进企业发展的资源。
5、战略模式
在一个混沌的世界上，企业应该充分适应不确定性。正如一个巨大湍流中的泡沫，下一个时刻它将流向何处很难判断。因此，企业固然应该重视数据分析，但同时也要对人类理性的局限性有充分的认识。
对于巨变时代的中国企业而言，赫伯特?西蒙的“有限理性”决策模型具有非凡的价值。在西蒙的研究中有一个著名的有关蚂蚁的比喻：一只蚂蚁在沙滩上爬向巢穴，它知道蚁巢的大概方向，但具体的路线却无法预料，因此它留下了曲折的轨迹。这说明了海岸的复杂性和蚂蚁视野的有限性。
西蒙以蚂蚁喻人，认为人的认知能力也是有限的，在复杂的环境中，人不可能做出最优的决策，而只能做出最满意的决策。西蒙的“有限理性”决策模型，堪称是一种“混沌决策”。
蚁穴可以譬喻为企业的战略目标，它犹如洛仑兹混沌模型中的奇异吸引子，以奇异的引力使企业朝向它前进。在这个过程中，企业不必追求路线的完美和信息的完全。因为，信息永远都不会真正完全，路线永远都不会清晰。
我们还需要改变企业的业务处理模式，传统的关注生产流程的做法将被彻底屏弃，取而代之的是关注客户的业务处理模式。客户也可以看做是洛仑兹混沌模型中的奇异吸引子，只有客户才能决定企业未来的方向。而这个方向又是飘忽不定的。
企业还将因此引进“混沌生产”的概念。所谓“混沌生产”，是一种有悖于传统生产的非稳定生产。而决定这种生产起落幅度的，仍然是客户。比如，一家时装生产企业就不可能按照传统的方式批量生产，互联网时代消费者强烈追求与众不同的心理，使得任何一种款式的时装都只能少量生产，而且要根据区域市场的消费者接受度来具体决定产量。
与此同时，客户越来越倾向于个性化消费，这就需要相应的个性化服务。客户的需求是细微和难以揣摩的，为此，企业需要引进“混沌客户管理”的理念。因为客户的需求与心理，本身就是一个复杂的混沌系统，它变化多端，很难确定边界，它有内在的结构，却表现出极端的无序。
为了满足“混沌”客户的需求，自然需要“混沌产品”。这颠覆了工业时代的产品定义，顾客消费不再是围绕着企业的产品、而是围绕着社会的生活方式所进行。生活方式的本质是一种文化，而文化无疑又是巨大的“混沌”。
因此，产品设计等同于文化创造。这种创造打破了文化与经济之间的界限，也打破了艺术创作与商业生产之间的界限，使产品设计具有了与诗歌写作或音乐创作类似的性质。
然而，不论企业如何努力，今天的消费者都难以挽留，品牌忠诚度的降低成为企业面临的巨大挑战。但是，并没有更好的方法来挽留客户。谁能打好“混沌决策”、“混沌客户管理”、“混沌生产”、“混沌产品”等这些全新的“混沌战略”组合拳，谁就能维护客户的品牌忠诚。
事实上，企业应该改变传统的人才观，否则就无法适应这个混沌的世界。承认优秀员工的自由流动是一种常态，却又不得不为留住他们而煞费苦心，是企业面临的两难处境。这无疑是一个混沌式的悖论。因此，企业需要改变传统的线性思维，应该为一个优秀人才在服务于竞争对手同时，还能为自己服务而感到庆幸。当然，在此基础上，你理应打造自己坚固的核心团队。
6、控制模式
管理者必须扔掉“控制”个词。帝王之术发达的中国风行控制之道，而混沌控制的本质乃是放飞心灵。
从行为管理到心灵管理
卡西尔“人是符号的动物”之人性假说，在“知识工作者”身上得到了现实的印证。在这个人人皆为创造者的时代，老板与员工必须是真正的平等。
个性张扬的年轻人无疑会越来成为公司的主导力量，而管理首先就是要满足新新人类追求自由的天性。管理就是给人自由，这听起来有点唱反调，但却是不折不扣的事实。从行为管理到心灵管理，是中国企业不可逃避的命运。
事实上，对“知识工作者”只能实行心灵管理。他们的主体意识之强烈超出你的想象，最主要的是他们的工作是无法监控的。
要实现心灵管理必定是前所未有的挑战。在一个价值崩溃的信息时代，连夫妻都同床异梦，更别说员工了。但是你必须放飞员工的心灵，前提是你必须具备俘虏员工心灵的能力。这必定是一种“混沌控制”，因为心灵本身就是一个巨大的混沌系统。
从他人管理到自我管理
自我管理是对员工的信任和知识型工作的内在要求，也是知识型企业的追求目标。“知识工作者”工作的过程他人无法管理，因此只能实行自我管理。
日本京都制陶的“变形虫”管理就是一种自我管理，在不改变原来的科层组织的情况下，京都制陶组成了若干独立核算的小组，强化了员工的主人翁意识。3M公司从不干涉员工的工作环境，3M的创新从下而上，由员工决定创新方向。3M的创新不是依循精密的计划，员工可以从事非公司指定的工作，组织可以向个人让步。这种自我管理或自组织方式使3M获得了巨大的成功。
从制度、规条管理到情感、智慧管理
在一个越来越人性化的世界，很多制度都会成为虚设。就如指纹打卡这样的规条管理，无疑会成为人性的扼杀者。
情感管理无疑也是一种混沌管理，它并不是完全抛弃制度，而是在制度的基础上运用情感激发员工潜能。惠普公司是实施情感管理的典范，它的弹性工作制，兼顾了工作与生活之间的平衡。通用电气也善于进行“情感管理”，前总裁斯通通过倡导“大家庭感情”企业文化，让每一名员工都成为公司的主人。
从世俗管理到信仰管理
德鲁克曾经指出：管理不是一堆技术。因此，我们要竭力避免成为技术的奴隶。管理甚至不能依靠哲学。事实上，人类给了哲学太高的地位，而信仰才是文化的根基。
越来越多的企业家认识到了信仰的力量。而无论是老福特还是洛克菲勒、无论是盖茨还是戴尔都拥有坚定的信仰。一个企业最大幸福就是它的员工拥有坚定的信仰，一个国家最大幸福就是它的人民拥有坚定的信仰。
在信息泛滥，文化多元，个性张扬的时代，单纯倚赖文化已很难承担凝聚组织的使命了，无论是中国文化还是西方文化。
从世俗管理到信仰管理的转变，将是信息化时代最深刻的革命。只有重建信仰，价值崩溃和伦理迷失才可能得到根本扭转，否则，信息化只会使我们远离人性，走到反文化和反社会的迷途之中，企业的创造也将失去意义。
从生产管理管理到知识管理
随着知识成为企业最重要的财富，管理的重点也将由生产转向知识。并非所有的信息都是知识，因此，在纷乱的信息中整理有用的知识成为知识管理重要的任务。越来越多的企业开始设立知识经理这种职位，表明知识管理将成为信息时代的核心要务。
在分析从互联网及其它渠道所搜集来的信息的同时，知识经理另外一个重要任务就是挖掘员工头脑中的知识。这些知识大多数时候是隐藏的，如果不能挖掘出来就是对企业极大的浪费。
六、非均衡状态下的中国管理变革原则
将变革路径锁定为“现代企业制度”，无疑是中国管理变革的最大陷阱。事实上，现代企业制度已经走向没落。
在中国当代管理的混沌变革中，尽管各地区的差异极大，但却体现出惊人的内在一致性。这种一致性不是现代管理模式的体现，而是后现代管理模式的体现。
令人倍感意外的是，中国管理变革的后现代趋势，不仅体现在处于领先地位、领先地区的企业中，也体现在处于相对落后甚至偏远地区的乡镇企业中。甚至于，在中国乡镇企业的变革中，以新公有制为特征的后现代企业制度表现得还异常突出。
这是世界管理革命大潮的反映，也是中国民众对市场经济条件下社会公平的追求。这一对和谐企业、和谐社会的追求，正跨越地域、跨越文化差异，象奇异吸引子一样，促使中国管理变革在混沌中向后现代管理大步迈进。
在迈向后现代管理的过程中，中国管理的变革是不规则的。中国管理变革的不规则性表现为古典管理、现代管理与后现代管理的混杂。其中，古典管理与现代管理，即农业经济与工业经济时代的管理法则为中国管理变革的不规则性边界。而后现代管理法则是中国管理变革的规则性内核，是中国管理变革无序中的有序。这一知识经济时代世界管理革命的核心，并没有表现出中国与美国的不同，而是全球的大同。
因此，中国管理变革的原则应该是，按照以后现代管理为发展方向，以古典管理和现代管理为辅助的原则指导企业管理实践。在重点总结规则的后现代管理部分的同时，应该重视不规则的古典管理与现代管理部分，并根据企业的实际情况采取渐进式变革，即在适当保留不规则的古典管理与现代管理做法的同时，向规则的后现代管理靠拢。
比如国企业改革不能锁定“两权分离”的现代产权模式，而是“两权分离”和“两权合一”的混合。对有些企业，可以采取“两权分离”的下的职业经理人制度，对有些企业可以采取MBO，对有些企业可以采取全员持股。即使在同一家企业，也可以是两种模式的混合。而所有企业应该逐渐向“两权合一”的员工持股制靠拢，探索全面导入以新公有制为基础的后现代管理模式。
七、结语
通过考察中国企业的变革过程，我们可以清晰地看出，中国企业向后现代管理突围的主要障碍是文化障碍。不仅禹作敏式的极权是传统专制文化的反映，就连更健全的南街村、华西村和大午集团，乃至中国领先企业海尔、TCL等企业的变革与发展，都受到了传统文化的制约。
这就是在这个“中国式管理批判”系列中，我一直都在谈文化的原因。并非我混淆了文化与管理问题，而是中国管理变革与文化的关系太密切了。以至于不解决文化问题，我们就不能谈管理。不解决文化价值重建的问题，中国管理的构筑就成了无源之水。事实上，中国管理界、甚至整个中国文化界都远远没有厘清文化重建的问题。
在中国管理价值重建的诸多路径中，将看起来明显是糟粕的中国传统文化拿出来构筑中国式管理，固然是不值得一驳的。但是，将中国传统文化的优秀部分拿出来构筑中国式管理，或许危害更深。为什么这样讲呢？因为，中国传统文化中优秀的部分拿到现代社会，仍然存在根本的欠缺（西方文化同样存在欠缺）。必须在中国传统文化中注入新的因子，才能激活中国文化。而正如基督信仰曾经成全了西方文化一样，基督信仰同样具有激活中国文化的伟大力量。
只有被基督信仰激活了的中国文化，才有可能创建世界级的中国企业。而对话基督信仰以及中西文化融合所产生的混沌文化，意味着中国文化将得到彻底的更新。
尽管中西文化的差别仍然存在，但它们的内在结构却在趋同。而建立在混沌文化基础上的中国管理，其发展趋势和内在结构是后现代管理，是全球统一的，没有中国式、美国式的区别。
