爱华网三 I 组织在漫长的人类发展史上，财富是如何产生的？比较通行的观点认为，财富的产生源泉有个发展变化的过程。近代以前，财富通常是建立在土地的所有权之上；到了近代，财富是建立在制造产品的能力上；而今，财富的产生则日益依赖知识及应用知识的能力。汉迪从知识经济的角度出发，提出了三I组织。在信息社会中，面对日益激烈的市场竞争，汉迪认为，在组织核心部分，如果人们想从知识中获取价值，仅靠自己的脑力是不够的，还需要有用的信息和有价值的思想。企业组织取得成功与高效的新公式是I3=AV。其中，三个I分别指智慧（Intelligence）、信息（Information）和思想（Idea），AV表示增加的价值（Added Value），这种价值可以是现金，也可以是财富的其他形式。汉迪所谓的三I组织（The Triple I Organization），指的是这样的组织：以追求真理为目标（真理即商业语言所说的质量），使用智能机器，有着高素质的人才，内部有认同式管理文化氛围的组织。三I组织与大学有着某种程度的相似性，因为二者都离不开高素质的人才。汉迪认为，对于高素质人才的管理不能通过命令来进行，只能通过“认同”来达成共识。强求无法取得服从，遵从学院式文化而达成共同理解是进行有效管理的唯一方法。聪明的的组织领导者应该通过“说服”和“同意”来管理高素质的员工，然而这不是件容易的事情，挫折在所难免，需要培养一种认同式的文化。在三I组织中，知识起到关键作用，脑力劳动比体力劳动更为重要，这样就对组织中的人员管理提出了更高的要求。三I组织是一种学习型的组织，汉迪说：“棋高一着的组织已经认识到不能简单地把他们头脑聪明的员工定位为员工或经理，而是把他们定位为个人、专家、专业人员、管理人员或领导。所有这些人以及组织如果想不落伍，必须全身心地坚持学习。” 质量就是企业组织的真理。追求质量并非一种空洞的口号，在激烈的市场竞争中，任何组织要生存的前提是它有着优异的产品质量和服务质量。无数的事例表明，以牺牲质量为代价来追求短期利润的行为必将受到市场的惩罚。汉迪把这种拥有适当设备、适当人才以及适当环境，并且依赖智慧、信息、思想而进行生产的组织称为“三I组织”，是为了强调它与以前人们所知道的组织不同。以前的组织只对行为付酬而不对思想付酬，但在三I组织中，思想和行为均可得到报酬。这种经营方式上的差别是三I组织与以前的组织的最大差别。任何人都不能否认当代是智能机器的时代，计算机的使用已经并将继续革新组织的工作，智能机器可以减少监控员工的监督机构，然而明智的组织更愿意把计算机等机器看作是高素质人才的助手。一个聪明的组织总是把计算机和优质机器设备作为高智商员工的有益补充，而一个低效的组织则会把灵敏的机器设备交给笨拙的人使用。在某种程度上讲，三I组织是信息化组织，因为这种组织本身要求智能机器与人才的人机互动，从战略角度提高组织成员的思考能力，组织成员都是合作者与相互学习者，组织成员的思考能力是组织最珍贵的资源。在三I组织中，对智能机器的投资额度是不断增加的，拥有专业知识以及肯思考的员工会更加吃香，组织的整体规模则有可能减小，组织的工作效率则会加倍。三I组织要用所有必要的技术辅助手段武装自己的员工，要求员工必须是富有智慧的人，要投入足够的时间和精力保证组织和个人的领先地位。归根到底，三I组织需要新型的人才来运行。这些人才需要具备新的技能、新的才能以及不同的职业模式。组织中的每个人应具备商业知识、技术能力、人际关系能力、思维能力，并能与实际相结合。汉迪发现，新型的人才大多数是女性，这并非是组织热衷于性别平等，而是因为如果排斥女性，组织就不能获得所需的技术和能力。在三I组织中，组织核心中的每个人都将担负起经理的职责。组织核心的人员数量越少，越需要灵活性与责任感，需要成员承担更多责任。三I组织要求每个成员不仅仅要有某一方面的专长，还需要能够担当起对组织利润、组织人事和组织目标的责任感。因此，在三I组织中，管理者不再是一种身份，不再是组织中的一个阶层，管理成为组织中员工直接从事的活动。这种活动可以理解为能够传授、学习和开发的技能。高素质的人才往往不愿意服从而是喜欢认同，因此，在三I组织中，不能靠命令来经营。高素质的人才经常比那些所谓的主管掌握更多的信息，并且工作责任感较强。他们对自己有着坚定的信心，不需要别人瞎指挥。在三I组织中，要想获得别人的尊重，赢得权威，不在于“你能够把工作做得更好”，而在于“你能够帮别人把工作做得更好，能够帮助他们发展技能，能够与组织其他部分沟通，能够更有效地组织工作，能够帮助人们最大限度地利用资源，能够不断激励别人并做出榜样。”。三I组织的认同式文化看重智慧、信息和思想。如果一个人没有这种由综合素质形成的能力，那么他就在组织中没有立足之地。尽管有难度，但这种能力通过学习是能够得到的。
汉迪认为，信息社会是非理性的社会，充满了非连续的变化。要想在这非理性的时代中把握组织的发展命脉，雕塑未来，需要大胆地设想那些“不可能发生的事情”。在20世纪80年代初，汉迪打破传统思维模式，提出了三叶草组织、联邦组织和三I组织，这对传统的组织模式形成了巨大的挑战。所谓远见，就是一个比普通人能多看到几步棋路的棋手。汉迪基于社会生态变化提出的组织模式类型，其预见未来的意义是重大的。如果拿棋手做比喻，我们是那些只能看到一两步的常人，有些管理大师属于能看到三四步的高手，而汉迪恐怕就是能看到五六步甚至七八步的国手。
