爱华网对ABB来说，当它一切都顺风顺水的时候，媒体都称赞它的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化中有胆识、敢作为的精神。长篇累牍的分析都赞赏这种精神，并把它归结为ABB成功的原因之一。总裁巴内维克被形容成“眼界清晰、沟通得力、信心十足、极具个人魅力、有远见”的一个人。一旦公司停滞不前、不再增收、越来越多的顾客提出索赔要求时，人们再看ABB野心勃勃的战略增长计划的眼光就不同了，此时ABB被说成是冲动、没脑子。巴内维克则被形容成“傲慢、控制欲强烈、听不进批评、待人相当粗鲁”的一个人。ABB形势大好，人们就说它复杂的矩阵结构是成功的关键，是全球化和本土化的“超现代融合”，是灵活机动的“富勒球型”结构。但ABB业绩表现不尽人意时，它的问题则被媒体归结为“无中心管理结构，最终导致部门间的沟通不畅，矛盾不断”。没有一篇文章指出ABB的组织方式有什么地方改变了，还是一样的组织方式，不同的只是我们现在注重的是它的缺陷。如果我们观察这十几年来描写巴内维克的文章，我们也不难发现，对他的叙述基本上前后一致。没有证据表明他有丝毫改变，所谓的改变不过是根据公司业绩做出的推断。形容赢家就是“自信”，形容输家就是“自大”。2001年，微软处于多事之秋。当时它被指控有“掠夺行为”，而且大法官托马斯8226;杰克逊要求将微软拆分。这些事情与诚信领导没什么联系，但人们猛烈抨击盖茨，认为正是他顽固不化，才使得微软和政府陷入没必要的“双输”对峙之中，只要盖茨有一点策略和远见，这一切本可避免。到了2003年，一些尘埃落定，微软已无拆分之虞，人们就开始了对盖茨的大肆吹捧，盖茨被描述成一位“雄才大略、作风强硬、毫不退让、明智、有远见、讲诚信”的商业领袖。仅仅几个月后的2004年初，微软遭到新一轮集体诉讼，于是公众眼中微软的形象立刻变成了“粗鲁好斗、恃强凌弱、技不如人时就使用不公平的竞争手段”，盖茨重新被描述成一个“顽固不化、脾气不好、时不时以身试法的草莽匹夫”。2001年秋，“98226;11事件”之后不久，布什总统的整体支持率陡然升高。这并非意料之外，因为恐怖事件使得美国民众和总统紧密团结在了一起。但是美国民众对布什经济政策的支持率竟然也从47%上升到60%，这就很有点意外了。因为，我们没理由相信他的经济政策在短短几周之内会突然有所改善。原因就在于美国民众给他们的总统套上了光环，因此对他的全部策略都大加赞许。在很多人看来，承认他们的总统在国防上做得不错，经济上却有些失策总有点别扭，倒是认为他两方面都成绩斐然比较好接受。好景不长，2005年10月，公众反对伊拉克战争的情绪日益高涨，“卡特里娜”飓风的袭击又余波未平，“内外夹攻”使得布什的总体支持率从当年8月的41%下降到10月的37%。有意思的是，在每项具体问题的民意调查中，布什的得分也都相应下降：经济政策从8月的37%下降到10月的32%；伊拉克问题从38%下降到32%；反恐问题从54%下降到46%。当被问到他们认为布什有没有领导才能时，只有45%的人认为有，而8月时这项指标却是54%。
法国社会心理学家古斯塔夫8226;勒庞（Gustave Le Bon）在名著《乌合之众》中写到：“群体在智力上总是低于孤立的个人，但是从感情及其激起的行动这个角度看，群体可以比个人表现得更好或更差，这全看环境如何。一切取决于群体所接受的暗示具有什么性质。”罗森维毫不客气地指出，在光环效应中，对公众进行暗示、进一步扩大公众认识偏差的,正是被称为“无冕之王”的媒体。大多数时候媒体扮演的角色仅仅是见风使舵，企业/商业领袖风光的时候就大唱赞歌，企业/商业领袖稍有问题就落井下石。
