爱华网中国玩具企业发展的基本途径有B2B和B2C两种，目标市场可以是主流的欧美市场，也可以是新兴的国内市场。B2B通常采用OEM模式，其关键因素是性能、价格、交货期和客户关系。B2C一般采用自主品牌模式，其关键因素是品牌、质量、价格、渠道和推广。因而可供企业选择的战略有“OEM—欧美客户”、“OEM—国内客户”、“自主品牌—欧美市场”，以及“自主品牌—国内市场”四种模式，或这四种模式的组合模式。而中国玩具企业在欧美市场无品牌、渠道等优势，不宜选择“自主品牌—欧美市场”战略，只能凭借价格、质量等优势采取“OEM—欧美客户”战略。此外，国内市场未来空间大，主流品牌还远没有形成，品牌盈利性又高，适度选择“自主品牌—国内市场”战略也很有必要。因为单一的“OEM—欧美客户”战略所冒的外部环境风险很大。先于四达倒下的那些玩具企业就是因为“美泰事件”导致在OEM市场重创，自主品牌又未见起色而陷入困境，劳动力成本的持续攀升和通货膨胀只是加速了这些企业的灭亡而已。四达由于没有品牌优势，设计能力又有限，根本无法在主流的欧美市场立足，它过去采用的也是“OEM—欧美客户”战略。正是由于四达的产品质量过硬，又具有规模优势（即成本优势），而赢得了比其他玩具厂更大的OEM定单，从而得以享受比同行高3～5%的利润，并在人民币升值和通货膨胀的双重压力下得以幸存。如果不进行战略调整，2008年四达电子能顺利度过这场寒冬吗？我个人认为可能没有那么幸运。表面上看，2007年的四达电子没有受“美泰事件”的影响，因为2007年所签订的定单并没有丢失，这表明四达具有良好的客户关系。但未来四达的客户在签订采购合同时不可能不考虑“美泰事件”所带来的影响。事实上，四达2008年香港玩具展的定单已锐减到五成，更有甚者，消除“美泰事件”的不利影响还遥遥无期，因为没有什么比生产“有害于顾客”的产品所造成的影响更恶劣更持久的了。
据此，四达的战略目标应该是如何度过这个“寒冬”，即尽量减少亏损，尽快实现赢利。既然继续以“OEM—欧美客户”战略为主导，已经没有办法消耗四达目前的产能。生产规模也是“双刃剑”，当市场有限时，规模就不成为优势反而成为了劣势。虽然四达也在“自主品牌—国内市场”战略方面初试牛刀，推出了STAR品牌，但由于资源和市场投入有限，也还不理想。四达电子在短期内完全指望“自主品牌—国内市场”战略重整雄风何其难！基于此，我认为四达电子近期的战略应该是：一方面继续实施“OEM—欧美客户”战略，但应通过削减规模、裁减人员或转移生产线以降低成本；另一方面，利用奥运所带来的国内市场机遇，加大“自主品牌—国内市场”战略的力度。这样一张一驰，力争以最小的代价度过这场危机。而生产线是向内地转移还是向越南转移，关键取决于万先生的越南之行。从感性上讲，我更希望选择将生产线向内地转移，因为四达电子毕竟是中小企业，又没有国外设厂的运作经验，而在越南生产零配件和在国内组装，势必增加管理的难度，也不利于尽快实现盈利。至于如何弥补设计能力缺陷，并开发出适应奥运商机的产品，可以考虑通过OEM实现，而不必急于招聘设计人才，避免增加onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源成本等
