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在一个成熟的商业社会里，零售业行业的特点是连锁化经营，他的成功，不仅需要合适的管理模式，科学的流程制度等标准化，还需要有高度执行力、丰富零售经验的人员。而连锁化经营的扩张和开店又需要有一定的人员储备量，这样开新店时在人力的安排上才有充足和适合的人去管理和经营，能在短时间内为我们的企业带来较好的经济效益。 由此联想到笔者所处的燕窝连锁企业，目前正处于发展的重要跨越阶段，一线人才（含店长）的储备和重点培养对日后直营门店的运营质量和市场拓展起着关键性的作用（起码不会等到了新店已经装修一半了，店务人员的组合人选还不确定）而就燕窝专卖行业的岗位特点来看，它既有和一般的卖场（或其他类专卖零售行业）一样存在典型的经验型工作共同点，又需要我们的一线人员要有很强的顾客洞察力和一对一销售能力，（而目前我们的大多一线人员大多没有很多的社会和奢侈品销售经验，更谈不上如何有效的去引导一个很高端的消费者），而以上这些不是通过几节课堂教育、几个模拟销售，就可以达到的，必须要通过持续、实际的运作、教育与行动相结合，才能真正训练出有经验、有技术、有能力的、适应燕窝连锁企业发展需求的实用型人才。 因此，笔者认为要有效的解决这个问题，首先要从观念上做个改变：对加盟商常规、短期的培训服务可以建立在以总部培训中心为中心的集训方式解决，而对直营体系的人员储备培训应该建立在以直营店为中心，以实践为基础的有效个训模式。 第一、建立以直营店内人员为讲师的直营店培训制度 ，这是指在特定的直营店店内开展培训有对应的高素质店务人员担任，如店经理、领班、店员、美食师作为讲师为特定培训对象作专职传、带、讲解等，这样节约了成本又更好地作出了针对性实地演练诠释。同时对店经理、领班、店员、美食师来说也是种能力提升，是对其工作的肯定和鼓励。 这样一来直营体系的人员从实践来又归于实践，既能保证岗位的专业性、深度和新鲜度，又能将专业人才的作用进一步发挥。 第二、建立店内各岗位有效的循环，在特定的直营店安排两套的门店相关人员，如店长（培训店长）、领班（培训领班），店员（培训店员）美食师（培训美食师），根据各门店实际情况，每天给这些培训人员安排专门的对应工作，因为每天的实际工作就是最好的培训方式。这样一来，有新店开张时，这些培训人员就已熟悉工作方法及情况，原来的相关门店培训人员可以去经营新店，接替人员也可以得心应手了。 第三、新老结合，传帮带，将奖励、晋升做为主要激励手段笔者的父亲退休前是木工师傅，他带每一个徒弟的时间有的长达一、二年，而且每一个徒弟对他很尊重。而师傅带徒弟，老人教新人，一直以来都是我们的优良传统，用在燕窝连锁零售企业中同样是适用的，因为零售行业的经验一定是在实践中锻炼积累出来的，也就是说一定要付出时间的，老员工工作时间长，有相应的经验，新员工进来基本上是什么都不懂，白纸一张，如果新老结合，这种贴身式的教育效果是最好的。但是要从激励手段上去支持下这种制度，比如带一个新人每月有补贴，规定的时间内带出一个（或几个）徒弟有奖励（或考察综合能力进行内部晋升），当然公正的晋升评估标准是该制度的核心管理流程，否则就会产生负面影响。 所以，要使燕窝连锁的直营体系不再为新店开张但缺乏人员而烦恼，建立以直营店为基地的培训制度和有效的店务人员储备管理模式，如此一来，我们的品牌、市场优势也就显现出来了，连锁运营的更大成功也将指日可待。
