爱华网四月的深圳，这时已能感受到初夏的热浪。而远在北京，气温还只有十几度。12号这天，董大平特别挑选了一条红底圆点的领带，配上黑色的西装，这让他看起来更显精神。第三届中国onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理大奖(CEHRA赛拉)颁奖典礼暨峰会将在全国人大会议中心举行，身为中海地产集团副总经理，董大平即将代表中海领取“十佳企业奖”和“研究成果金奖”两个奖项。此时的他，看上去有些激动。因为，在这场素有“奥斯卡盛会”之称的全国人力资源管理大奖颁奖典礼上，中海地产是房地产行业内唯一一家获得此项荣誉的企业。为什么不是万科？不是SOHO中国？而是之前都没怎么听说过的中海地产？aihuau.com低调的领先者在国内传媒界大家都知道，想要采访到中海地产集团的老总级人物通常不容易。业内有这样一个数据，中海地产总经理郝建民每年要拒绝80％的媒体专访。相比同城的万科，中海实在显得过于低调。尽管如此，中海地产却是一个在中国房地产界各类权威奖项评比中，出现频率较高的名字：从2005至2006年，连续两年被国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同组成的中国房地产TOP10研究组授予“中国房地产百强企业综合实力第一名”；2002年至今，被美国《财富》杂志评为中国上市公司百强企业房地产行业第一名；连续四年蝉联中国房地产领导品牌；连续四年蝉联中国蓝筹地产百强企业……而在中国房地产的行业史上，中海地产的名字也不陌生：作为第一个将按揭购房引入到内地的企业，同样也是第一个在内地推出样板房装修模式、第一个引进香港物业管理办法的房地产企业，“实际上，中海地产的发展在某种意义上代表了中国房地产行业进入规模化、规范化经营的发展道路。”董大平在第三届人力资源管理大奖上发言时说道。业内对此也非常认可。作为一家有着近三十年发展历史的国内房地产品牌企业，中海地产总共经历了三次战略转型，而每次的转型，都让中海走上了快速发展的快车道。跟随中海的脚步，我们甚至能从中看出中国房地产市场的发展脉络。
三次战略转型第一次转型发生在上世纪的八十年代，这次转型为中海解决了业务结构调整的问题。在此之前，中海地产集团的母公司——中国海外发展有限公司以建筑起家，作为中国建筑总公司派驻香港的中资建筑企业，中国海外当时已经发展成为香港最大的建筑承包商。这次的战略转型，让中海的业务结构慢慢开始从建筑业转向地产业。而反观当时的国内市场，中国的房地产行业还刚处于萌芽阶段，直到1988年4月12日，七届全国人大一次会议通过了《中华人民共和国宪法修正草案》，把禁止出租土地的“出租”二字删去，规定“土地使用权可以照法律的规定转让”，中国房地产业才就此真正起步。紧接着，1988年的9月15号，中海便在深圳市第一块(同时也是我国内地第一块)国际招标出让土地中获胜，由此开始其内地地产业务的拓展。应该说，这个阶段的中海还只是在国内的房地产市场上小试身手，在中国整个房地产市场发展尚不成熟的环境下，中海70％的资源仍投入在香港市场，这种情况一直到1997年香港遭遇金融风暴后，才发生改变。1992年，中国海外集团整合香港和内地地产业务，以中国海外发展有限公司的名义在香港联合交易所挂牌上市。这次上市直接导致中海的第二次战略转型。“那次战略转型，中海解决的是制度转型问题。因为成为上市公司后，对公司的经营管理提出了更高的要求，所以转型后，整个公司的经营结构和治理结构的调整都非常大。”熟悉中海的业内人士如此介绍。事实上，也正是上市的需要，让原本是国企出身、有着一些国企老毛病的中国海外，不得不迅速调整自己的经营管理方式，以适应香港资本社会的现代化管理，而转型过程中，企业所获得的丰富经验的积累，更为中海今后在内地的发展和重振打下了坚实的基础。毋庸置疑，97年那场亚洲金融风暴给香港经济及房地产市场带来的重创绝对是巨大的，中国海外在香港的投资同样也遭受了重创，“10年辛苦挣的钱，一夜工夫打回原形。”当时当任中国海外集团总经理的孙文杰事后感叹道。但也正是因为这样一个契机，让中海逐渐将业务重心转移至内地。现在看来，选择来内地发展未完的事业，确实为中海开启了另一扇门。在上世纪九十年代末，国内房地产市场已经开始鼓励发展住宅产业，以万科为代表的一批早期房地产企业纷纷抓住了这个契机，中海也不例外，迅速找准切入点，一口气在深圳、广州等地拿下几块土地，准备在住宅项目上开始大展拳脚。这时，中海迎来其发展的第三个阶段。“这实际是从2000年开始的，是一个全国化的扩张和品牌化经营的过程。”业务从香港往内地转移必然涉及到管理架构的调整，刚接替孙文杰总经理职位的孔庆平当时面临着启用深圳中海公司班底或者香港总部班底的选择。最终，中海启用了香港总部的管理团队。也正是这次选择，让后来万科的“海盗行动”赚得个盆钵满盈。而对于让业内哗然的“海盗行动”，中海早已平常心对待。“其实，个人流失不是关键，最关键的是中海的团队重要性高于个人，而团队的造血机制，也是其他企业无法复制的，这其中，主要有两点：一个是我们的国际化人才培养。例如在香港、印度、迪拜等分公司，我们都有非常优秀的国际化管理人才，他们在海外各分公司间的流动是非常频繁的。每年我们都要输送人才去海外进行相互学习和交流，学习了一段时间后再回来，这样的学习平台在当时的国内是非常少有的。另一方面，中海的业务链条从建筑设计到房地产营销再到物业管理，每个链条都做到了国内最好，也是最完整的。在这个链条上，我们可以把人才从最开始一环到最后一环进行全过程培养，从而培养他们的复合型视野，这也是国内很少有企业能达到的。所以，虽然说这个选择必然会导致人才流失，但当时孔总选择香港团队不无道理。”onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的四级跳因金融风暴导致的资产缩水，加上遭遇同行的激烈挖角，让外人不禁为中海捏了把冷汗：中海地产的“冬天”是否来临了？然而，现实的发展却出乎所有人的意料。从中海地产之后几年的快速发展到再次崛起，中海并没有丧失他们的优势。那么，中海的优势在哪里？“中海从2001年开始在内地市场进行大规模扩张，而扩张势必会面临资源瓶颈的问题。但在当时，中海最重要的财务资源和人力资源都没有遇到传说中的瓶颈。特别是我们雄厚的人才资源储备，为中海从2003-2007年间在国内十几个主要战略重点城市的快速扩张和销售额超百亿的目标实现，起到了功不可没的作用。”在中海的历史上，“人才”从来就是不曾稀缺的资源，这固然得益于中海先进的人力资源管理体系。在这套先进的体系的背后，中海的人力资源管理经历了几次升级。2000年以前，中海还是实行国有企业的人事管理。但即便是这样，中海的人才培养体系和优秀的人才队伍一直为业界所称道。王石就曾在《道路与梦想》一书中这样说到：“中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。”2000年，中海成立了人力资源部，慢慢由人事管理转变为现代化的人力资源管理。与此同时，中海也开始了在内地业务上的大规模扩张。先是在国内一、二线城市，包括北京、上海、广州、深圳、成都等地展开大手笔的土地收购活动，凭借资本市场和企业自有资金构筑的雄厚资金实力，中海地产先后集结数十亿资金，大举抢占国内主要战略重点城市。直到2004年，中海地产的战线开始逐步向内地三线城市转移，陆续在南京、苏州、佛山等城市大规模拍地，并将触角延伸至西北地区。到2005年，中海已在全国11个城市拥有可开发地块，土地储备总量近千万平方米。这一时期，为配合公司战略发展，中海地产实施了策略性的人力资源管理：即根据每一年公司的发展战略目标，人力资源部制定一个相关的主题，所有人力资源工作都围绕这一主题开展，以此来支持和保证公司目标的实现。“中海地产要开始全面扩张，人在哪里？万科的‘海盗行动’一直在继续，我们首先面临的是‘如何留人’的问题。”正如中海的内部人士所言，严密的人才培养体系和丰富的人才储备让中海在扩张时并不需要担心“人”的问题。可如果人才都要流走，该怎么办？于是，“如何留人”作为中海地产2002年人力资源专题研讨会的主题被提了出来。紧接着，第二年中海在之前的基础上将人力资源管理的主题继续深化，又提出“人才梯队建设”的主题，从而用战略发展的眼光来审视公司快速扩张下人才队伍建设的问题。到了2005年，人力资源部将“人才激励机制”作为全年工作重心，讨论如何通过建立完善的人才激励机制，更大程度地发挥出人才潜力的同时，留住优秀员工。应该说，人力资源部实施这一系列的策略性的人力资源管理，在当时的环境背景下是卓有成效的，这从2002-2005年几年间内地增开的地产分公司数量稳步上升就可看出。外界的干扰因素并未对中海的扩张计划造成实质性的影响，“如果谈中海遭遇了‘人才危机’，从最后的结果来看，我们觉得还谈不上。”时间进入2006年，这一年，中海地产迅速膨胀，除继续强化长三角、珠三角、环渤海区域以外，中海还开始深入更多省会城市，并完成了在全国14个城市的扩张。也是在这一年，中海地产终于实现了销售额过百亿。而中海的人力资源管理也因此进入了第三个阶段：品牌化的人力资源管理。为什么要将人力资源进行品牌化运作？董大平认为：“当企业发展到一定阶段以后，会形成自己的品牌影响力。作为人力资源来讲，也应该在公众面前打造它的品牌形象与企业品牌相匹配，以致使企业的品牌得到进一步提升。”海纳计划和“海之子”品牌正是这一阶段下的产物。这种将人力资源管理与营销结合起来的品牌运作，不仅为中海解决了高速扩张下“人”的问题，更重要的是，它产生的品牌效应是让人始料未及的。有一组数据显示，在中海地产，以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60％的人走上了管理岗位（助理经理及以上）。并且，他们走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4至5年缩短到目前的2至3年左右。可以这样理解，海纳计划和“海之子”品牌正是中海2006-2007年爆发式发展的助推器。目前，中海已在全国迈开了步伐。随着这种全国化的扩张，公司的摊子越来越大，管控难度也开始加大。如何在总部和区域公司之间形成一种机制？如何在人力资源各个模块之间形成一种机制？如何利用人力资源管理的优势，继续保持中海的领先地位？董大平给出的回答是：“让人力资源管理向机制化和品牌化的方向迈进。让机制成为人力资源管理实践中不可或缺的原动力，品牌则应该成为人力资源管理提升、扶持和推广的催化剂。”只会被模仿不担心被超越早在2004年，万科已开始提出他的千亿计划，而直到两年后，中海才实现销售额百亿元的突破。在“2007深圳房企销售十强及市占率”中，万科以48亿元的销售金额、6.70%的市场占有率排在2007十强榜第一名，而中海以37亿元、5.08%市场占有率尾随其后。最近由中国房地产TOP10研究组所公布的“2007年中国房地产开发百强企业综合实力”排名中，连续两年蝉联冠军的中海，这一次却被万科拔得了头筹。一系列的数据和成绩让人不禁为中海担心：一向让万科视为“最尊重的对手”的中海地产，在创造过多项行业标准，并获得过多项业界第一后，其中国地产界行业领先者的位置，是否将被后来者万科所取代？但在采访中笔者看到，中海对此似乎并不担心。是什么让中海面对万科这位贴身对手的威胁，能做到如此的气定神闲？业内人士认为，让中海如此底气十足的理由有两个：一是来自中海地产自身雄厚的实力背景，第二则是中海在内部管理上的持续性创新。不可复制的优势众所周知，地根和银根是房地产开发企业的两条命脉。而同时在中港两地拥有多渠道融资能力，是中国海外集团引以为傲的优势。据相关资料显示，2007年，母公司中国海外发展的最高市值超过了1600亿港元。当年7月，中国海外发展成功筹组了24．3亿港元银团贷款，主要用于内地地产项目，这是自1992年以来公司最大的无抵押、无担保且贷款成本最低的融资行动，反映了国际金融界对该公司的强烈信心。除获得香港资本市场强大融资平台的支持外，中海还根据不同的经营方式需要，选择不同融资手段。目前，中海地产已与内地四大国有商业银行达成了银企战略性合作。这一合作的实现，积聚了中海加速拓展业务和寻找商机的能量。 而另一方面，拥有港澳和内地双重开发经验，以及强大的国际建筑与基建投资背景，也是中海地产的另一项优势。在国际工程标准要求下形成的产品技术能力，以及具有国际项目开发经验的丰富的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源，最大程度上保障了中海每个项目的高质量和高品质，也促成了“工科中海”精品品牌策略的全面实现。但中海明白，优势不会是永恒不变的，发展和变化才会永无止境。要想长久地保持领先地位，只有不断地创新，才能让企业焕发出新的生命力。“对于众多同行的复制和跟随，中海这几年一直都在强调创新。”而中海的创新，就是让优势更强。不可否认，“人”是中海最大的优势之一。然而，现在这一局面正在悄然发生着改变。2004年，万科利用从中海挖来的一批高级职业经理人，率先实现了百亿销售额的目标。2007年，为搜寻管理“千亿”企业的优秀人才，万科通过“慧眼行动”和“007计划”开始对人才进行疯狂掠夺，而龙湖集团、合生创展、万通地产等一批业内知名企业也参与到这场人才争夺战中。但在战场之外，中海却声称自己仍坚持关键人才内部培养的方针，“中海不招‘空降兵’，但中海人力资源管理创新的脚步却一直都未曾停歇。”海纳计划和“海之子”品牌就是在人才的引进和培养过程中衍生出来的新产品，也正是它们帮中海地产摘得了最新的第三届人力资源管理大奖(CEHRA赛拉)研究成果金奖。“在这两个产品中，我们运用了很多创新的元素。”中海的人力资源部相关人士对《才富》介绍说。比如在品牌搭建和推广上，中海运用了品牌营销的原理，不仅为“海纳计划”和“海之子”注册了单独的商标，还为它们做了清晰的定位：海纳计划是行业英才价值的鉴赏家，而“海之子”是行业英才的创造者。在“海之子”系列伞状品牌中，对“招募”这一关键环节，人力资源部就首次将品牌传播理论根植进人力资源管理中，特别搭建了“中海地产领导力感染路线”。“首先要在学生心中搭建一个中海地产的形象：是怎样一个形象？用什么词语来描绘这个形象？这些词语用什么渠道传播最好？就是这样一个路线。”人力资源部解释道。而对前来应聘的人员，中海将他们视为自己的潜在客户，并运用到客户关系的理论：“比如如何诚信地向他们传达信息、如何及时去沟通以减少他们的等待成本等等。”而对于众多数量的招聘者，人力资源部还有一套分流体系：哪些人是一定要的、哪些人是备选的、哪些是一定不要的，分成三大类别，运用数量模型来控制，以保证快速实现人才分流。体验计划则是“海之子”品牌中的另一环节，这一环节的创新之处就在于它的评估中心所发挥的巨大作用。在体验计划中，中海将邀请国内顶尖高校中的最优秀的学生来到企业进行体验，而对于其他的一部分候选人，人力资源部则会通过评估中心对他们进行集中评测，最终选定合适的候选人邀请他们参与到体验计划中。“去年包括万科、龙湖在内的一些知名地产企业已经在引进我们这个体验计划，特别是我们评估中心所设立的标准，全被照搬了。”说到这里，中海的HR摊开双手笑了笑，“事实上，包括大学生素质模型、‘职业生涯’资格认证系统等在内的很多中海模式，都已经被这些同行学去了，但我们并不担心会因此被超越，因为我们一直在不断地创新。”在2007年的专题研讨会上，中海地产人力资源部特别设立了“人力资源管理创新奖”，以彰显“创新”对人力资源管理的重要性。未来，为我们而来2008年3月的一天，用友软件资产事业部总经理蒋骏在一次谈话中提到：“现在房地产越来越市场化，外部条件越来越公平，剩下就是比企业内部的管理。”接着，蒋骏特别提到了中海：“昨天有个房地产百强企业的发布，我们看到很多排名，但是无论怎么排名，中海一定第一，因为它内部管的好。”当管理做到一定境界，个人对企业所起到的影响就会显得不再那么重要。这也是中海能在2008年3月一个月内完成集团管理架构的重新调整，在原先的北方区和华东区两个区域公司的基础之上增设了华南区与华北区，并实现华南、华东和北方一些区域的总经理调动的原因，“在业界被称为人事震动，甚至人事巨变，但在我们内部来看，这种人才的内部流动是很平凡的。”《第一财经日报》认为，此次中海的这番人事调动和区域架构调整，其目的是在巩固华南和华东两个区域的基础之上，加强其他区域的竞争力。这对于中海在2008年将在2-3年内完成对国内25个潜力城市的扩展，无疑是一大利好消息。另一大利好消息来自onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部。在刚刚结束的中海地产2008年人力资源业务专题会上，“人才培养所需的资源保障”被确定为今年工作的重点。“中海在2-3年内，各地子公司会增至到25个潜力城市，这需要大量的人才，而对这些人才的培养就显得非常重要。一个是输入，一个是使用配置，还有一个就是人员管理。”据中海内部人士介绍，中海在去年一年就招收了大概500多名员工，其中有70%是通过海纳计划完成的。对这些人的快速成才培养将使公司的人力资源面临很大的压力。而今年的人力资源工作主题的确定，让人力资源部的同事们终于可以长长地舒了口气，但他们还不敢有一丝的放松。据说，这次董大平从北京领奖归来后，人力资源部这边却风平浪静，一如继往地工作着。“成绩只是代表过去，我们还得继续努力。”一贯低调的中海作风，又体现了出来。
