爱华网日前联想对外宣布，今年将弃用IBM品牌，并大量回购联想公司股票2007年5月下旬联想高调发布2006-2007年报。这是联想自2004年12月以来拿出的最好成绩。据报，2006年财年联想综合营业额达146亿美元，同比增长10%，计入重组费用后，联想2006-2007财年全年盈利1.61亿美元，较上年增长626%。接下来的8月初，联想2007年第一季度财报显示，该季度联想净利润达6684万美元，比去年同期的521万美元增长11.8倍。2007年八九月份，联想的几位高层领导陆续发布对并购整合、运营的思考。杨元庆认为，联想的增长非常快。整合IBM PC业务三年以来，营业额、利润、股东回报方面都达到了联想三年前的设定目标，成功把IBM PC从每年亏损2~3亿美元的业务扭亏为盈。“现在，我们在IBM原来所有的市场上都开始赚钱。”杨元庆说，尤其是欧洲市场已经达到了5%—6%的净利。杨元庆还说，根据联想股价和股市的情况，联想不排除下一步的回购计划。在国内A股上市的方正科技市盈率高达73倍，联想的港股市盈率却不足20倍，联想选择这个时候回购股票，除了拉升股价外，实际上也在为公司资本面的下一步周转提供可能。从市盈率角度看，巨大的市盈率差距，为联想回购A股提供了足够的动力，有人分析，似乎也可以佐证联想对IBM电脑业务全球资产盘整完毕，随时可准备出手全球性资本市场了。通过收购实现全球地位跃升的联想2007年，联想试图通过并购PB扩充在欧洲市场地位，却因为宏基并购Gateway获得对PB的优先收购权，联想并购计划因此失败，宏基先登一步的策略“间接”影响了联想对欧洲市场的拓跋，同时宏基因此超越联想，从全球PC第四名升为第三名。aihuau.com欧洲市场的拓展对联想而言是势在必行的，杨元庆并不避讳这种战略布局，他说，联想要在欧洲打造自己的品牌，可以通过收购来“扩大规模”，目标是一些中小企业或消费品牌。因为“我们对当前的市场份额和全球排名并不满意，我相信，PC市场将来还会进一步并购整合，联想希望能抓住这个收购机会。”杨元庆说。对此，日本大和研究所分析师约瑟夫·何认为，为超越宏基重返全球PC三强，富士通西门子计算机公司可能是联想的收购目标之一。他说：“由于联想资金雄厚，因此采取并购策略是合乎情理的。”四年前当联想宣布成为奥运TOP赞助商时，这被看成一场豪赌。随着奥运会的临近，联想的TOP赞助计划即将结束。联想集团提供的数据显示，通过三年多的奥运营销，联想在中国市场上的知名度上升15个百分点，美誉度上升19个百分点。杨元庆表示，“奥运赞助计划对于提升联想的品牌知名度，尤其是在中国以外地区的品牌知名度，作用非常大，完全达到了预期目标”。回顾联想收购以来的一切举动，作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司，联想在中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中能立稳脚跟、阵形不乱不仅得益于扎实的管理水平和其雄厚的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化力量，也得到从品牌到资金联想中国区的全力支持，中国市场是联想全球化战略的坚定支持力量。在东西文化的搏击中，在强势和弱势的对阵中，作为相对弱小的亚洲中国公司联想董事会与管理层以六字方针小心应对，通过一系列技巧性十足的斡旋与斗争逐步掌控了整合的方向与节奏，在此前提下，达到其他绝大多数并购猎手们难以企及的平衡，这其间，传统中国文化的作用不可忽视。
作为中国企业“走出去”和“国际化”的楷模之一，联想的发展道路受到了广泛关注。杨元庆同时强调，“拥有自主知识产权技术，坚持自主创新是企业发展的关键，也是让企业建立起核心竞争力的重要因素，这是联想走入全球经济大舞台发展中的重大体会。现实的联想和联想的现实联想集团CEO比尔·阿梅里奥曾在文章中强调：“在今天的世界，还以公司的母国来源来评价一家公司的做法是错误的。每个全球化国家的真正旗帜，是它的品牌。”近年来，联想市场表现可圈可点。从销售额来看：其海外业务增长有所提高，但中国区对联想总体销售额的贡献则更大。2006年比2005年的36%继续上升至38%；联想在中国区的市场份额在两年间从25.1%做到了令人惊叹的36.7%，而其创造的3亿多美元的年利润保证了联想在美洲、亚太等地区亏损的前提下，还能向投资者提交一份让他们微笑的报表。从业务模式来看：联想总结出来的关系型模式(面向大客户)与交易型模式(面向中小企业及消费市场)并行的“双模式”在中国市场所向披靡，是让竞争对手感到棘手的竞争策略，但此策略目前在中国以外的市场还难以推行。从资源整合的角度来看：作为新兴年轻的全球公司，联想支撑企业市场表现与业务模式的全球供应链整合受到原来的生产系统、物流、IT系统、人才、产品结构等因素限制难以真正整合，表现出来的就是资源整合进展缓慢，从国际同行挖来的人才因为文化和理念的冲突难以短期内融合将掣肘联想全球化战略布局。从成本控制的角度来看：联想在2006年盈利增加，有效削减成本功不可没。但是这也意味着联想全球盈利能力并未增长。但联想的雄心壮志不会因此而削减，杨元庆称，联想下一步的目标是建立全球竞争力，谋求海外业务更好地盈利，另外是谋求在PC领域更高的地位。从海外团队整肃来看：阿梅里奥替换沃德成为CEO是一个团队整肃和成本控制的转折点。阿梅里奥锋利、敏捷、效率，有着超强的执行力，行事果断，阿梅里奥新官上任的壮举之一是连续两年裁员，每次裁掉人力成本较高的欧美地区员工5%(共约两千人)。联想公告披露，这两次裁员为联想节省成本2.5亿美元和1亿美元。从海外组织构架调整来看：随后的时间，联想迅速对原有的组织结构进行大刀阔斧的改革。将IBM台式机业务，生产制造，研发的整个链条从美国连根拔起搬到全球供应链成本最低的中国与联想中国的台式机团队合并。将服务欧洲、中东、非洲客户的支持中心由苏格兰搬迁到人力成本低廉的斯洛伐克。海外团队肃整合组织架构调整再加上联想革新规模采购的协同效应，促成联想2006年利润大幅度攀升。我们看到联想交出了一份自己满意，股东也满意的答卷。作为中国系电脑唯一取得全球化成绩的联想目前所要考虑的已经不完全是中国市场，而是把中国市场放进全球的大格局中去考虑，但是也不能忽略，中国市场对于联想的支持的重要性。在全球品牌剑拔弩张的对峙中，联想要做的工作很多，不仅继续工作的持续完善和拓展，还有对中国市场的坚守和中国农村市场的开发。随着奥运的临近，随着奥运圣火成功登顶珠穆朗玛峰，作为国际奥委会TOP赞助商(顶级合作伙伴)的联想在国际上的美誉度再次得到提高。今年"两会"期间，作为全国政协委员的联想集团董事会主席杨元庆在接受中外记者采访时表示，"过去几年间，国际奥委会TOP赞助计划对于提升联想的品牌知名度，尤其是在中国以外地区的品牌知名度，作用非常大，完全达到了预期目标"。而由中国商务广告协会和中国传媒大学日前公布的"2008中国消费者理想品牌大调查"结果则显示，在个人电脑领域，联想以22.4％的品牌维系度位居首位，远高于其竞争对手惠普(6.2％)和戴尔(5.7％)。联想正式走上了奥运营销之路。作为民族品牌旗帜之一，借力北京奥运，联想正在向世界品牌挺进在并购IBMPC之前，联想的PC产品在国内市场份额已经到了三分之一，要想再增长，实际上是非常困难的。固守中国这块土地，固守PC这一个产品，后面就是死路一条。所以，联想"走出去"的动因非常简单，就是自己活下去。2005年初，惠普提出的口号特别直接："要把IBM变不见，联想连想都不必想"，强调惠普才是"正宗美国货"。此举曾引起杨元庆的公开炮轰，指责惠普" 没有商业道德"，最终惠普向联想道歉化解了风波。2005年4月底，戴尔美国销售人员在与其目标客户联系的邮件中写道："大家都知道，联想是一家中国政府控制的企业。人们为IBM产品所花的每一块美元都将直接支持或资助中国政府。"这句话在中国引起了轩然大波。戴尔"邮件门"的事件爆发，使联想与竞争对手间的矛盾达到了顶峰。2005年6月，联想发表声明称："我们不方便对其他公司的言论进行评论，但是我们认为任何企业在竞争中都应该遵守基本的商业准则，靠实力竞争，特别是作为国际企业，更应该尊重各个国家的政府及企业。"显然，联想并不回避与竞争对手在全球范围内有关收购的争论。杨元庆在今年"两会"期间就表示，"收购已经成为联想的重要竞争力之一，只要是有机会，我们会进一步进行收购。"而业内也传出戴尔将在中国展开收购的消息，这对联想来说，未来将面临更多的挑战。对品牌核心价值的维护不仅要体现在广告宣传传播手段上，还应体现在产品功能、包装、价格、人性化服务等营销策略上。但国内许多品牌对品牌核心价值的维护往往在传播活动中还能贯彻，但在营销活动中却因为市场环境变化等种种原因偏离了原有轨道。在联想的发展历程中，广告口号由"人类失去联想，世界将会怎样"，到"联想走近你，科技走近你" ，直到现在的"一起奥运，一起联想"，广告口号的变化具有丰富的想象力。第一次进入TOP赞助商的中国企业联想集团，从一开始就对赞助奥运会有着十分明确的目标，当借助奥运会实现了品牌的国际化形象转变之后，并没有继续投资奥运。然而，北京奥运会对于中国来说，远不仅仅是举办一届奥运会那么简单。同样的，中国企业赞助奥运也不仅仅是一次事件营销的问题。如何借势后奥运同借势奥运一样是中国企业尤其是赞助商必须关注的关键点。奥运会或许只是一个节点，“后奥运时代”的营销同样值得思考。可以预见，在“后奥运时代”，联想将借助奥运所建立起来的国际化品牌展开更深层次的国际化战略。正如奥运经济研究会会长魏纪中所言：“联想将成为北京奥运营销的大赢家。”
