爱华网系列专题：富士康跳楼事件
在客户周围设立应变能力高的小规模工厂，使得鸿海能够协助客户将产品迅速地推向市场。由于客户大多集中于欧美等国家，鸿海除了在发达国家设厂之外，还在周围国家有选择性的设厂，如：墨西哥（北美），捷克（欧洲）等。鸿海帮助客户实现快速的物流与产品配送，通过JIT（即时生产系统）和供应链优化的做法，进一步提高了自身的快速响应。在国外设厂以及快速制造和分销，还可以帮助客户应对需求的短期波动。鸿海将中国作为其最大的生产基地，实现了规模效应下的总成本领先。鸿海有效地利用中国大陆良好的基础设施以及廉价的劳动力，实现从模具开发、零组件生产、准系统组配、到整机出货的“一地化”，迅速形成大规模的生产能力。1988年，鸿海在深圳设立第一个厂开始，“垂直一体化”策略帮助鸿海不断利用规模优势降低总体成本。截至2007年，鸿海深圳龙华信息科技工业园已经成为全球最大的计算机和消费性电子专业生产园区，占地达到2000亩，员工近30万名。鸿海充分利用了中国大陆在劳动力资源上的特点，节约成本，提高生产效率。中国大陆有着丰沛的劳动力资源，但其教育水平相对低下，鸿海通过采用将生产过程详细分解，使得这些员工也可以操作精密的机器。在工厂管理方面，生产程序从尺寸、规格、操作规范、检验规范逐级分解，实现条理化。鸿海层级的军事化管理模式以及集权式结构，使得在管理上有效的控制了产品的“良品率”，进一步降低由不合格品引致的成本。鸿海在深圳的快速发展成为企业与地方经济通过协作实现共同发展的典范。鸿海的规模优势为当地的经济发展带来了巨大的推动作用。2007年，鸿海在深圳生产基地创造的出口额约占深圳市的20%，缴纳税款约50亿元人民币。鸿海的大规模生产，带动了当地相关产业的发展，如包装材料，物流产业等。随着地方经济的发展，人口聚集效应不断显现；鸿海所在的深圳龙华地区已经成为深圳关外最成熟的大商圈。aihuau.com由于鸿海巨大的明星效应，当地政府也尽可能的为鸿海提供便利，促进鸿海的发展。2001年，深圳海关率先在鸿海保税工厂试行“联网监管”模式，企业享受保姆式的海关服务；优化的通关环境，极大地提升了企业的竞争力。2007年，为了吸引鸿海到武汉投资，当地政府拿出28亿元为鸿海项目进行配套设施建设，其中包括一条13公里的专用铁路线。鸿海生产布局的战略转移开始呈现集团化发展。在一定的地理范围之内，将单个的产品事业群进行集中，实现垂直整合的规模化效应。2006年11月，鸿海在河北廊坊投资建立手机及其配件的生产基地；与烟台生产基地一起实现无线通讯终端产品的整合。鸿海在长三角地区已经形成了一个笔记本电脑的产业带，现已包括电脑零部件制造与成品组装等产业。结合中国产业分布的特点进行战略布局，也是鸿海战略转移的又一个考虑。2007年，鸿海在沈阳投资项目，旨在进入东北三省较为有优势的汽车零部件和精密数控机床等领域。山西的原镁产量占全世界的一半，基于这一优势，鸿海在太原建立生产基地，从事镁铝合金机构件、精密模具等生产，该基地将于2008年底全部建成。表1. 鸿海生产基地在中国的分布（资料来源：本文整理）onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理：金字塔结构以公司的整体架构为基准，鸿海建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验。在生产过程中，将生产结果与工人的收入严格挂钩，是鸿海“目标管理”实施的最重要的特点。为了服从整体的发展战略，鸿海对于不同级别的员工，也采取不同的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬结构和激励机制。公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心。鸿海大比例的再投资与滚动式快速发展带来了股票的巨大增值，也为高级管理人员带来了巨大的财富；因此，高层干部也把增长率作为最重要的目标之一。公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。鸿海在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场的计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，鸿海还推出了“138分房计划” 。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。鸿海的员工中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁-24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。郭台铭强势管理的领导风格成就了鸿海卓越的执行力在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖。首先，郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力。掌握市场发展的大趋势，提前做好准备是鸿海持续增长，快速扩张的保证。上世纪70年代建设模具厂、90年代进入应用空间广阔的连接器市场，此后又通过垂直整合的发展模式全面进入电子产品制造领域，无不显示了郭台铭的战略远见。其次，郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户，并先于竞争对手与对方建立合作关系。1995年，郭台铭利用迈克尔8226;戴尔(Michael Dell)到访华南的机会，主动驾车送戴尔去机场的机会，然后郭台铭又在途中安排了戴尔参观了他的工厂。当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列，鸿海也还未生产戴尔直接购买的零配件，而如今鸿海已成为戴尔最大的供应商之一。同时，郭台铭能够根据产业发展的情况选择适当的时机和方式进入选定的战略领域。鸿海很少踏入供应链还不成熟的产业，对于液晶面板行业，直到日本企业逐步退出，韩国企业崛起之后，郭台铭才决定进入。郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力。郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险。在创业之初，郭台铭为了提高企业模具制造能力，不惜将早期盈利投入到模具厂建设中去，而这一项目能否成功在当时却有很大不确定性。郭台铭不畏困难，勇于在挑战中实现创新和发展。1975年，由于原料价格上涨，经营遭遇困难，创业伙伴相继退出，但是郭台铭却不服气就此垮掉，又借钱独立支撑。
郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：“在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升”。为了开拓美国市场，郭台铭亲赴美国，在雨中苦等美国客户四个小时。即使在取得很大成功之后，郭台铭仍然将企业家对于企业长远发展的关注和投入也提高了员工对于企业的信心。郭台铭将其盈利大部分投入到购买先进的设备，提高了员工对其的信任。通过深入一线、带领属下从事困难的工作，郭台铭树立了模范的领导形象。郭台铭认为，以身作则就是当遇到困难或是重大决策的时候，领导者要带领团队在第一线作战，这才能形成真正的领导力。郭台铭以身作则和深入一线的领导风格，使他与员工们建立了良好的互信，这又保证了能够实行一定程度的权力下放，促进了企业的扩张。强势的管理风格使郭台铭在鸿海拥有绝对的权威“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。郭台铭认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。
