爱华网系列专题：富士康跳楼事件
郭台铭语录第一一七则：领导者须有“独裁为公”的决断勇气。“民主是最不效率的方式，和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定，在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气”。作为企业的管理者，郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验，相对而言，有些独立董事则并没有此类经验，因此，郭台铭不愿意让独立董事参与运营决策。在企业内部管理方面，郭台铭注重责任和赏罚分明。对于郭台铭来说，管理的内涵在于负责任，只要每个员工都承担着明确的责任，就能够有效管理。
赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式，有效地树立了分辨是非对错的工作价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化。对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的， 郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲情面。在鸿海，任何级别的主管，犯错都会被叫去罚站。有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室，便斥责道：“你们现在猎狗都不出去打猎了，都坐在家门口了”。对于底层员工，郭台铭认为最重要的就是纪律，因此在鸿海的内地工厂实行军事化管理。郭台铭表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。员工需要遵守保密纪律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分。在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。在鸿海，工人们的日常生活都按照军事化模式进行。在鸿海的员工宿舍里，员工的被褥都像军人一样叠得整整齐齐。通过加强组织学习和对于属下的教育，郭台铭提高了鸿海的执行能力aihuau.com通过不断学习、反省和总结，郭台铭形成了一套自己的经营理念，并归结为易于理解的“语录”，使下属员工能够通过学习快速跟进他的想法。尽管每天工作十六小时以上，大小会议不断，郭台铭利用上下班的交通时间，随时吸收成功及致富之道。郭台铭长年有阅读的习惯，一次在接受《今周刊》专访时，他随身从携带的手提包中拿出《成功不坠》以及《勇者致富》两本书。向海外知名企业学习，抓住各种机遇，学习管理方法、发展战略。1985年，郭台铭特别请当时服务于惠普的程天纵，带领鸿海当时所有高管闭关三天两夜，进行“竞争策略规划研讨会”。借助程天纵在惠普的管理经验，研讨会将鸿海的远景、使命责任、目标，以及完成目标的策略，重新检讨一遍，并发展出了一套五年策略。郭台铭将他的经营理念总结成145条的“语录”，内容涉及企业发展、内部经营等各个领域。郭台铭一向注重公司的内部培训，把训练工作作为公司成长最主要的基础。早在1988年，鸿海就因为注重员工培训而获得“教育训练绩优厂商奖”。目前，鸿海的新员工都要经过一定阶段的培训期，在此之后每年还要完成规定的学习任务。郭台铭的强势领导风格也使部分不适应的人才离开，但是鸿海通过内部经验的流动，保证了企业不受个别人才流失的影响。由于不适应郭台铭的领导风格，多位高管离开了鸿海。郭台强是郭台铭赴美开拓市场主管鸿海台湾业务的关键舵手，但后来郭台铭回国后，领导风格截然不同的两兄弟，最后还是分道扬镳 。总工程师陈一飞、连接器事业群总经理游象富等鸿海元老级主管，当年也都曾经因为郭台铭的强势领导而“二进二出”鸿海。 但早在一九九三年时，郭台铭就要求公司内创业干部投入庞大精力，创建系统，使生产经营的经验易于继承。鸿海的高管被要求将各自负责的业务系统化地描述，“花了主管二、三年的时间，各带一组团队，每天下班以后在那边写啊、弄啊，建立起来的。” 当时，鸿海就靠人力手写建立生管、品管、工管、经管四大系统的繁复窗体及SOP（标准作业程序）。当这些系统串连在一起，系统通了以后，大家就照着系统上去做事，不会出现“老师傅带小师傅，我讲一套，后面又讲一套不一样的。” 正因为郭台铭的远见，走在同业之先建立繁复的企业营运流程系统，让鸿海能够很早就巩固长远发展的基础 鸿海发展的经验与潜在的危机鸿海特殊的发展战略，系统化的组织结构与管理，以及强势的领导力，是支持鸿海发展的三个重要因素。坚持以“制造能力”为核心发展自身的竞争力，是鸿海发展战略的主线。将研发、投资与核心能力的培养全部集中在一起，形成了鸿海的强大的制造能力。顺应全球化的发展趋势，承诺自身不发展品牌，从而使得更多的客户可以专注与自身的设计与研发，将产品制造交给鸿海。不断将“制造能力”扩张至新的产业当中，实现了鸿海在规模上的迅速增大。鸿海有着服从于整体发展战略的组织结构，以及严格的“目标管理”体系。在全球范围的研发与生产布局，使得鸿海获得了“低成本”与“快速客户响应”两个强大的竞争优势。公司内部的金字塔型结构，使得公司的整体目标逐层分解，将“压力”由顶端传递至底层，实现了整体的一贯性（Consistency）。以公司“运营效率”为侧重点的准军事化的管理方式，更是公司整体发展战略的保障。以下属对其的忠诚为基础，郭台铭通过强势的管理风格和积极的内部教育塑造了鸿海的执行力。郭台铭个人的战略远见、个人魅力以及身体力行的工作作风使企业的中高级管理层对郭台铭有很高的忠诚度。通过强调责任、赏罚分明的强势管理风格，郭台铭使下属树立了高度的“执行力”意识。郭台铭通过将自己和企业内部形成的经营经验总结成为易于学习和掌握的内部培训资料，使员工真正具备了高效执行的能力。高度注重执行力的管理方式与鸿海大型电子产品制造商的企业特点相适应。对于电子制造企业而言，高效的执行力才能实现成本领先和高速的客户响应这两个关键的竞争优势。鸿海成本领先的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化形成了其以“客户出价减去必要盈利”的方式来确定成本目标，只有对执行的高度注重才能够承受这种自上而下的压力。高效的执行力也使鸿海能够面对客户需求的波动性，保持高度的弹性，在需求高时加班完成订单，平时无需保持过大的员工规模。相对而言，电子制造企业对于创新的要求较低，并且创新也以迅速完成客户所需的产品设计为主。郭台铭对于鸿海强势的管理模式与企业特性之间的适应性有清醒的认识。2007年9月，郭台铭在第四届中国网商大会上演讲时表示，他认为网络经济时代不应该强势管理，网络时代只能有人带头领导，而不能有强势管理。郭台铭认为，网络时代为了保持创新性，信息分享很重要，因而领导对于策略的制定、对责任的处理和看法，必须与相关的团队来分享。以“制造能力”为核心的发展战略造成了鸿海存在着许多潜在的危机。集中于“制造”的核心能力使得公司面临着强大的系统性风险。公司的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，鸿海的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。“总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制，比亚迪等企业的崛起对鸿海的业务有着很大的影响。高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。鸿海的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在鸿海的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于鸿海的强势管理模式也存在一定的风险。由于郭台铭正在逐步退出鸿海的日常运营，而鸿海以往的强势管理模式将可能给其接班人带来巨大的挑战。在以往企业总体的战略方面，鸿海过于依赖郭台铭，而新的接班人则可能不具备郭台铭的战略眼光与威信，因而难以形成统一、正确战略。郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。随着网络的普及和发展，鸿海底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知，并对鸿海的企业形象产生负面影响。
