有机化合物系统命名法 肢解中国式管理: “树状有机系统”的孤独



  引言:

  管理必须要落实到具体的指导原则,并利用具体工具使之与实践紧密结合。拜读《中国式管理》整本书后,我希望用“西方管理”的实践具体工具方法,与“中国式管理”进行对比。其一,揭示《中国式管理》对西方管理学理论及实践的歪曲;其二,看看到底“中国式管理”是真正的创新,还是“空对空”的“东拼西凑”。需要说明的是,我只是研究应用“西方管理”的一个“小卒子”。如果“中国式管理”连我这儿都说不过去的话,对话“西方管理”更是一句空话。

  正文:

  《中国式管理》在第四章中,第一节谈到“树状有机系统”。希望以此来树立“中国式管理”的独特性。但是,“树状有机系统”存在两个问题,首先,它缺乏足够的灵活性,不能适应外部竞争环境的变化;其次,不能根据外部环境的变化来以有效方式整合内部资源。或者说,在“物种多样化”的时代,这个“树状有机系统”太“孤独”了,根本无法适应外部环境变化。

  “有机系统”本身并不能成为“中国式管理”的独特价值,因为国外对“有机系统”已经研究了几十年,现在正在汇集成为硕果累累的“复杂战略”、“动态战略”。而且“复杂战略”不仅仅考虑到“有机生态”,更是考虑“知行合一”,并在指导着管理实践。如果以“树状有机系统”作为创新基础,那么“中国式管理”根本立不住脚。

  我在学习复杂战略,研究企业文化过程中,根据企业外部环境与内部组织互动不同的情况,将组织及文化初步总结为六种形态。希望同“中国式管理”的“树状有机系统”做个对比,请各位读者自己分辨一下,到底哪个更有效地帮助中国企业的发展:

  1.金字塔型组织与层级文化;

  2.鱼骨(箭)型组织与目标文化;

  3.蛛网型组织与“粘性”文化;

  4.鹰型组织与“锐利”文化;

  5.蚂蚁型组织与团队文化;

  6.蒲公英型组织与“蔓延”文化。

  这六大类组织与文化在划分上虽然具有很多缺陷,但是能够与企业管理实践能够有效结合起来。而企业应当根据不同的竞争环境特点、行业特征及组织内部状况,进行分析与选择,保证相应的组织与文化能够与企业现实操作紧密结合:

  一、金字塔型组织与层级文化:

  金字塔型组织是大家都比较熟悉的结构,这种结构是现实中必不可少的结构。但是因为它具有很多局限性,越来越多的组织正在抛弃这种组织形态。

  1.环境特征:

  外部环境相对简单、稳定,但是内部关系较为复杂。因此,需要一个稳定、界限分明的系统来保证内部的有序运作。

  2.组织特征:

  组织呈现金字塔结构,上层负责战略层面内容,下层负责执行内容,中层负责上传下达。

  3.组织文化:

  绝大多数属于“向上看”型企业文化。员工被视作“螺丝钉”。部门内部有一定的或者很强的“团队精神”,但是跨部门之间的团队精神、沟通及协调往往比较弱,或者很弱。

  4.典型企业:

  生产型企业,加工厂、装配厂等。

  5.核心理念举例:

  员工是“螺丝钉”,领导说了算。

  二、鱼骨(箭)型组织与目标文化:

  具有明确、稳定的目标导向,整个组织都在为目标而努力。

  1.环境特征:

  外部环境相对简单、稳定,内部关系也较为简单。因此,能够朝着一个明确的方向进行资源整合,快速、高效完成任务。

  2.组织特征:

  组织鱼骨(箭)状,领导像“鱼头(或箭头)”,起到引导整个组织前进的作用,其他人为领导提供配合,以高效、迅速地达到目标。

  3.组织文化:

  属于“向前看”型企业文化。领导是“先锋”,员工做支持,内部有较强或者很强的团队、沟通及协调意识及能力。

  4.典型组织:

  研发机构、深度专业制造机构等。早期GE,一些新兴的生物制药公司、新型能源发展公司等;

  5.核心理念举例:

  爱迪生在早期曾说过,“我再也不完善那些对服务他人没有帮助的发明了。”

  三、蛛网型组织与“粘性”文化:

  像蜘蛛一样,在“食物众多”的地方结网,以“守株待兔”的方式等客户“向网上撞”,然后让他们来了第一次就尽可能成为忠实客户。

  1.环境特征:

  企业覆盖的地域范围广,但客户目标较为明确,环境状况相对简单、稳定。内部关系较为复杂,需要不同地区、不同级别、不同功能的不同部门进行沟通协作完成任务。

  2.组织特征:

  组织像蜘蛛网,以企业总部为核心,进行“织网”与“补网”,并向不同地区辐射。通过“蛛网”获得区域内的相应客户,并形成“粘性”,稳固客户。

  3.组织文化:

  属于“向外看”型企业文化。领导可以被视作“蜘蛛”,是组织“中枢”、策划者,并在必要的时候出击,获得大客户。不同的分部构成“蛛网”的“节点”。而员工可以说是获得收入,稳固客户的关键“粘性”。

 有机化合物系统命名法 肢解中国式管理: “树状有机系统”的孤独

  4.典型组织:

  连锁快餐、连锁超市、连锁酒店等。

  5.核心理念举例:

  沃尔玛以“低价”为核心,将“低价”贯彻到包括营销推广、组织运作、及战略发展的整体企业经营。

  希尔顿则以“微笑”领导整个企业的管理。

  四、鹰型组织与“锐利”文化:

  鹰的特点就是能在高空盘旋时,看到3公里以外的野兔。然后以“迅雷不及掩耳盗铃(韩语录)”的速度,获取食物。

  1.环境特征:

  总的发展趋势较为明确,但是市场竞争环境瞬息万变。不仅市场需求本身是“移动标靶”,同时也面临大量竞争者。要获得成功,必须比别人看得准,而且动的快。同时,还要有“百折不挠”的精神,一次不行两次,两次不行三次。

  2.组织特征:

  组织像鹰一样,没有一点“赘肉”。“眼、脑、翅、爪、嘴”等各个部位都由最精英的人物带领,而且相互之间密切配合,高效沟通,完美合作,共同捕获食物。

  3.组织文化:

  眼光“准”、组织“精”、速度“快”,“百折不挠”。

  4.典型组织:

  一些高科技企业、创新型企业。例如微软、IBM(老、小沃森时代)等

  5.核心理念举例:

  微软:在提出“每个家庭的桌子上的每台电脑都有微软软件”后,一次次出击,获得PC操作系统、Office系列、IE的垄断地位,并持续在游戏机、软件中间件、搜索系统方面与领导者展开强悍竞争。

  五、蚂蚁型组织与“团队”文化:

  蚂蚁的个体能力超强,具有高效的沟通系统与协作系统。其中白蚁能够建筑高达几层楼的“蚁穴”。

  1.环境特征:

  能够感觉到外部环境中,具有能够支持组织生存与发展的“食物”(市场)。但是,我们不知道它们到底在哪里,因此以持续的探索精神寻求我们未来发展的空间。

  2.组织特征:

  每个个体具有超强的个人能力,整个组织由这些能力超强、高度互补、相互信任、沟通顺畅及高效协调的个体组成。这些个体之间具有较为明确的分工,并通过沟通、协作形成整合(synergy)效果,达到个体无法达到的成就。

  3.组织文化:

  个人能力的培养与持续提升;平等的氛围;相互信任;积极探索;坦诚、高效的沟通;完美协作;以及大家能够通过共同努力,达到自己不可能达到的成就。

  4.典型组织:

  一些高科技企业、创新型企业、多元化企业。例如google,3M。

  5.核心理念举例:

  Google:“将世界的信息组织起来,使其到处可以接触到而且有用”。现在Google自己都不知道未来的方向在哪里。因此,Google以吸引人才为要务,然后只要员工有好的主意,就可以申报开发费用,并自组项目小组,如果业务发展成功,个人的收入与地位也会逐渐上升。因此,可以说已经打破传统企业的级别观念,做到了“多贡献多得”的目标。

  六、蒲公英型组织与“蔓延”文化:

  蒲公英的特点是复制本身,然后将复制品传播出去,当遇到合适的土壤与空气时,生根发芽,获得更多的成长空间。

  1.环境特征:

  “飘到风能够达到的地方”。只要有可生存的空间,就要生存与生长。

  2.组织特征:

  每个个体都具备组织文化的完整基因。因此,在任何情况下,只要有生存空间,这些个体就会生根、发芽、结果,并形成新的发展基础,为新一代的“蔓延”提供基地。

  3.组织文化:

  个人能力的培养与持续提升;价值观的共鸣与统一;平等的氛围;相互信任;积极探索;坦诚、高效的沟通;完美协作;以及大家能够通过共同努力,达到自己不可能达到的成就。

  4.典型组织:

  直销组织,互联网及网站。例如Avon,MaryKay。

  5.核心理念举例:

  MaryKay:“通过无与伦比的商业机会,丰富女性生活”。通过美化女性的理念,女性之间的相互鼓励、及物质奖励形成文化共识,并实现发展。

  结论:

  不论美国,还是日本,做管理研究都需要实际案例来支持管理理论。而唯独“中国式管理”,看不到案例内容,看不到案例成功或者失败背后的逻辑。不研究外部环境形态,不研究组织结构,不做现实案例的分析,“中国式管理”就试图将自己立起来。如果这样的话,那么做学问、做管理就太容易了吧?

  

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