爱华网1967年，美国心理学家马丁．塞利格曼（MartinE.P.Seligman）用狗作了一项经典实验，把狗关在笼子里，只要蜂音器一响，就给以难受的电击，狗由于被关在笼子里逃避不了电击。多次实验后，蜂音器一响，在给电击前，先把笼门打开，此时狗不但不逃而且不等电击出现就先倒在地上开始呻吟和颤抖，本来可以主动地逃避却绝望地等待痛苦的来临。塞利格曼将这种现象成为“习得性无助”（“LearnedHelplessness”）。随后的很多实验也证明了这种“习得性无助”现象在人身上同样会发生。二战时期纳粹德国的集中营为我们认识人类“习得性无助”现象提供了一个残酷的自然实验现场：当苏联红军打破集中营牢门的时候，他们没有看到想象中的牢中犹太人向他们欢呼的景象。眼前是令人难以相信的平静，这些被关押在集中营中的人看到了太多的试图越狱所招来的杀戮（只能是看到而已，尝试过越狱的人没有机会再去回味这种后果了），早已经对生存失去了希望，甚至失去了哪怕发现一丝生机的动机。塞利格曼因为在“习得性无助”现象及相关领域的杰出研究赢得了美国应用与预防心理学会终身成就奖，并于1998年当选为美国心理学会主席。
“习得性无助”反映了人们对困境与机会的漠视，它会使人们因为过去的无助经历而失去了分析当前的困境和寻求解决之道的愿望与动机，因此，它的恶果在于这种歪曲的认知会使想象中的无助变为现实中的失败，反过来又强化了这种歪曲的认知。
可是，令人遗憾的是，“习得性无助”并非只存在于这种极端情境当中，它就在我们的身边！先天性疾病、学习成绩下降、升学考试失败、失恋的打击、夫妻感情破裂、工作失误或下岗失业、不良人际关系、晚年孤独、体弱多病甚至身患不治之症等等都是“习得性无助”的来源，我们不是常常听到有人说“我就破罐子破摔了”、“我没有希望了”、“我知道，可是没有办法的……”吗？——这些都是“习得性无助”的信号。
其实，又何止这些！
近几年来，“变革”似乎已经成了最时髦的名词，它被太多的人天天挂在嘴边，像企业管理者、大学教授，还有市场上那些数不清的咨询与培训公司，以至于“变革”近乎成了一个陈词滥调。每个人，上至组织的最高决策者，下到一个初出茅庐的求职毕业生，都希望把自己塑造成一个狂热的变革者，都以一个“变革者”的面目示人，以使自己看上去更加符合潮流。的确，一个组织，无论是企业组织还是政府组织，无论是赢利性组织还是非赢利性组织，等等，其由小到大，由弱到强的成长过程从某种意义上说都是持续的变革过程，大到组织战略的调整或企业文化的再造，小至某个办事流程的改进或一个加工工艺的革新，无不如此。
可是，组织的变革又何其的难啊！变革意味着要打破旧的秩序，并建立一个新的秩序；变革意味着一部分人员或群体的“既得利益”要受到重新分割；变革意味着人们不得不去适应一个新的组织习惯，甚至意味着一些人不得不成为组织不再需要的人，等等……不一而足。因此，组织的变革尽管是一个大势所趋，是一个必然的结论（外部市场环境在变，客户在变，竞争对手也在变，组织如果不能去改变这一切，那只有唯一的一个选择——改变自己），可是，由于前面所说的种种原因，这个过程也注定是一个充满艰难险阻的过程！从某种意义上说，正因为组织变革是如此之难，所以才会造就管理咨询这样一个产业。尽管有外部咨询专家的帮助，企业各个领域的变革行为成功率仍然如此之低。人力资源管理咨询是在诸多管理咨询当中较成熟的一个领域，可是据统计，实际的项目实施成功率仍然不超过50%。
组织变革如此之难，让太多的人亲历或目睹了变革的失败，以至于常常会产生变革的“习得性无助”症状——非常遗憾的是，我们发现，在这一点上人和动物并没有太大的区别！组织变革如此之难，以至于只有真正的变革者才能真正将变革进行下去——同样遗憾的是，正如韦尔奇告诉我们的，在他看来，真正的变革者不超过10%，而另外的90%都是伪变革者！因此，我们听到的更多是诸如“别费劲了，没有办法的”、“我们试过了，解决不了的”、“这个问题我们一直都解决不了，没办法的”、“××都解决不了这个问题，我们怎么能解决呢”、“我们是国企，这种问题是体制性矛盾，我们无能为力”等等，不一而足，反正结论只有一个，那就是：变革注定要失败，变革是没有出路的，还是不作为的好。
说到这里，我们能够发现：问题的关键不在于组织变革是不是困难（毫无疑问，这当然是件困难的事情，是需要管理者贡献智慧的事情），也不在于组织变革的难题能不能够解决（办法总比困难多！更何况，昨天无法解决的事情未必今天不能解决，今天不能解决的事情未必明天仍然不能解决），问题的关键在于我们不能放弃尝试解决的努力，不能失去对困境的清醒的认识。
当我们感觉到“习得性无助”的时候，我们未必真的无助了，我们需要的仅仅是一个清醒的头脑和一双明亮的眼睛。“不能看见”组织变革困境中的机会并不可怕，也许当前确实无法解决，也许只是能力的问题而已——当前无法解决的寻找时机再了解决，能力不够可以通过学习提高能力甚至换能力更强的人；但是，对组织变革困境中的机会“视而不见”却是非常可怕的一件事情，因为这更可能已经是一种行为习惯，是一种所谓的组织文化了。
